Ritvan kirja-arvosteluja ja kolumneja työpaikan ilmapiiristä, johtamisesta, työpaikkakiusaamisesta ym. (julkaistu aikaisemmin Kouvolan Vartti-lehdessä)

Johdon arvovalta käy firmalle kalliiksi

Juhani Känkänen, Kilttipakko. Teos 2007.

Kilttipakko kertoo miesten työurasta. Asko on sodankäynyt mies ja totutellut työläiseksi kymmenissä eri ammateissa. Lopulta hän ajautuu kirjanpainajaksi.

Askon poika Jean kulkee ensin isän mukana kirjapainohommissa. Kolmikymppisenä Jean lopulta ottaa itseään niskasta, muuttaa pois kotoa ja samalla muihin töihin. Alkaa Jeanin urakierto. Hän on ainakin juoksupoikana, pornoalalla, kiinteistönvälittäjänä ja turva-alan ovelta ovelle myyjänä.

Kirjan nimi Kilttipakko tarkoittanee monta asiaa. Työpaikoilla on pakko olla kiltti, ellei halua lopputiliä. Nimi tulee myös skottilaisesta yhtiöstä, joka ostaa Jeanin työpaikan ja vaatii saneerauksia tai oikeastaan kauniimmin sanottuna tervehdyttämistä. Jeanin itsensä puolestaan on pitänyt olla kiltti lapsesta lähtien sekä kotona että työpaikoilla.

Kilttipakossa kuvataan monia työpaikkojen tilanteita. Niissä työntekijöitä höykyytetään, kyykytetään ja lopulta saneerataan tervehdyttämisen nimissä. Erityisen valaiseva on Lotta Katajaan kohdistunut ajojahti Turva Oy:ssä. Lotta laitetaan tarkkailunalaiseksi, hänen työnsä tehdään kerta kaikkiaan niin vaikeaksi, että siitä on lähes mahdoton selvitä, hänet halutaan savustaa ulos.

Toinen esimerkki on väärä rekrytointi. Nenonen kehuu ansionsa maasta taivaaseen ja puhuu itselleen muita paremmat edut. Kun hänet on palkattu, muut työntekijät huomaavat oitis, että hän on kupla. Johto ei tietenkään suostu uskomaan, että on tehnyt väärän valinnan. Kun Nenonen lopulta vuosien päästä irtisanotaan, hänelle on vielä maksettava käteen melkoiset erorahat.

Kilttipakko kertoo, että johdon arvovalta saattaa maksaa firmalle todella paljon. Jos joku työntekijä ei suostu johtoa mielistelemään, häntä aletaan kammeta pois, jolloin koko työyhteisö on lamassa. Voiko suurempaa tuhlausta edes kuvitella. Ja kaikki tämä vain johdon arvovallan säilyttämisen takia. Avovallan hinnasta on kyse myös silloin, kun johto ei halua myöntää esimerkiksi väärää rekrytointia vaan korjaavia päätöksiä siirretään vuosien päähän.

Kilttipakko olisi kuitenkin ollut parempi kirja, jos se olisi keskittynyt esimerkiksi vain Turva Oy:n asioihin. Nyt kirjassa on niin paljon eri työpaikkoja, eri ihmisiä ja eri tilanteita, että ne sekoittuvat keskenään ja tavallaan myös syövät toisiaan. Turva Oy:n sisällä oli niin paljon herkullisia tilanteita, että niitä tarkentamalla ja muita juttuja karsimalla Kilttipakko koskettanut enemmän.

Ritva Sorvali

Kaikkein kiltein uskaltaa olla oma itsensä

Anna-Liisa Valtavaara, Kiltteydestä kipeät. Paratiisipokkarit, Kirjapaja 2008.

Kun Kiltteydestä kipeät jokin vuosi sitten ensimmäisen kerran ilmestys, se sai heti melkoisesti huomiota. Sillä tuntui olevan suorastaan tilaus, ja liikakilttejä ilmaantui joka puolelta: Kun meidät on opetettu kiltiksi, joulupukkikin kysyy asiaa vuosittain.

Anna-Liisa Valtavaara seuloo kiltteyden kirot läpi moneen kertaan ja rohkaisee kilttejä ryhdistäytymään. Miten se onkin, että Ei-sanaa ei kiltti ihminen tahdo saada ulos suustaan. Tuon sanan oppiminen ja käyttäminen olisi kuitenkin suorin tie liikakiltteydestä selville vesille.

Sillä ylikiltteys ja joka suuntaan mielistely ei ole kenenkään etu. Edes kiltin hyväksikäyttäjät eivät saa kiltin parasta antia itselleen. He saavat vain pinnistetyn suorituksen. Kiltti kykenisi paljon parempaan, jos uskaltaisi olla oma itsensä ja antaa itsensä kukoistaa täydessä mitassa.

Me opimme kiltiksi jo lapsina kun meidät siihen oikein opettamalla opetetaan. Oman mielipiteen ilmaisu, omien tunteiden ilmaisu ja oman elämän eläminen jäävät kilttinä pysyttelemisen jalkoihin. Niinpä kiltti ihminen vain suorittaa elämää muiden mieliksi eikä uskalla tehdä mitä itse haluaisi.

Valtavaara rohkaisee kilttejä ottamaan itseään niskasta. Koskaan ei ole liian myöhäistä kammertautua usille urille. Koskaan ei ole liian myöhäistä sanoa: tänään minulle ei sovi, en ehdi, en jaksa, minulla on muita suunnitelmia, menen mieluummin…

Uskon, että luettuaan Kiltteydestä kipeät myös vähemmät kiltit saavat uutta ajateltavaa. Todennäköisesti kaikki ovat törmänneet näihin asioihin kotona, koulussa, työpaikoilla, harrastuksissa, lapsena tai aikuisena. Jollei itse ole ylikiltti, voi ehkä rohkaista tuntemaansa kilttiä pääsemään vaivastaan.

Ritva Sorvali

Kateus karkottaa osaamisen ja syö tuottavuutta

Susanna Lundell, Kateus työyhteisössä. Työterveyslaitos 2008.

Susanna Lundellin kirja Kateus työyhteisössä kuvaa, miten tuhoisaa kateus voi olla sekä työyhteisön toimivuudelle että koko firman tuottavuudelle. Tuottavuuteen kateus vaikuttaa esimerkiksi sillä tavalla, että muiden kateuden pelossa parhaimmat työntekijät alentavat rimaa ja tekevät vähemmän kuin mihin pystyisivät.

Tilanne on sama kuin koululuokassa, jossa oppilas muiden kateuden pelossa haluaa olla mahdollisimman tavallinen ja keskinkertainen saadakseen olla rauhassa, välttyäkseen kiusaamiselta. Sillä myös työpaikoilla kateus johtaa yleensä kiusaamiseen, joka puolestaan voi johtaa masennukseen, sairastumisiin, pitkiin sairaslomiin ja jopa ennenaikaiseen eläköitymiseen.

Susanna Lundellin mukaan narsismi ja kateus kulkevat käsi kädessä. Narsisti ei siedä lähellään menestyvää työtoveria tai alaista vaan kokee nämä uhkaksi itselleen. Niinpä hän saattaa turvautua jopa manipulointiin ja valehteluun saadakseen toisen nitistettyä. Erityisesti narsisti kadehtii ihmistä, joka on henkisesti vapaa, luova ja uskaltaa olla oma itsensä.

Rohkeus herättää kateutta/väliotsikko

Valta on oivallista lääkettä narsistin alemmuuden tunteille, niinpä kyvykkäät ja kunnianhimoiset narsistit hakeutuvat mielellään johtopaikoilla. Valta ja kateuden syövyttämä narsismi ovat tuhoisa yhdistelmä, sillä vaikka monet narsistit ovat lahjakkaita ja menestyviä, esimiestehtäviin he eivät Lundellin mukaan sovi juuri sen takia, että he eivät osaa asettaa muiden tarpeita omien tarpeidensa  edelle.

Luovuus herättää kateutta. Luovan yksilön aikaansaannokset ovat todisteita lahjakkuudesta, osaamisesta, rohkeudesta ja sitkeydestä. Ne ovat todisteita myös siitä, että henkilö on voittanut luovaan prosessiin aina kuuluvan epävarmuuden ja hylätyksi tulemisen pelon. Luova henkilö huomataan ja häntä kadehditaan. Kateudessakin on kyse nähdyksi tulemisen kaipuusta.

Joissakin työyhteisöissä korostetaan tasapäistämistä, yhdenmukaisuutta. Tällainen työyhteisö rankaisee itsenäisesti ajattelevia jäseniään. Tällaisessa yhteisössä henkilön pitää olla erityisen vahva ja rohkea, jotta hän uskaltaisi olla erilainen, sillä oman mielipiteensä ilmaiseva yksilö herättää kateutta työtovereissaan, jotka ovat jo alistuneet yhdenmukaisuuden vaatimuksiin.

Pärstäkerroinko kaiken mittana?/väliotsikko

Jos työntekijän asema työyhteisössä perustuu siihen, miellyttääkö pärstäkerroin esimiestä, se koskettaa persoonaa paljon syvemmin kuin jos arviointi perustuisi työntekijän osaamiseen. Persoonaansa ei voi muuttaa, mutta osaamistaan voi kehittää. Jos jonkun persoona herättää esimerkiksi esimiehessä kateutta, voi tämä heikentää alaisensa asemaa levittämällä tästä perättömiä juoruja ja mitätöimällä tämän tekemisiä.

Näin saattaa tapahtua erityisesti silloin jos esimiehenä on narsistinen henkilö, joka ei yleensä voi sietää itsenäisiä ja kyvykkäitä alaisia. Pahimmillaan kateellinen esimies pyrkii kaikin keinoin sabotoimaan alaisensa mahdollisuuksia kehittyä, onnistua työssään ja edetä urallaan. Parhaat työntekijät tietenkin pakenevat tällaisen esimiehen alaisuudesta, joten kadehtiva johtaja aiheuttaa vahinkoa alaisilleen, itselleen ja erityisesti koko organisaatiolle.

Jos johtaja on valta-asemansa sokaisema, hän ei pysty erottamaan työpaikan etua ja omaa etuaan. Tilanne kärjistyy valtataisteluksi, jolla ei ole mitään tekemistä tuottavuuden tai työpaikan menestymisen kanssa. Narsistinen johtaja hallitsee hajottamalla. Hän harrastaa suosikkijärjestelmiä, hovia, manipuloi alaisiaan, toimii epäjohdonmukaisesti ja ennakoimattomasti, kylvää epäsopua työntekijöiden välille sekä suosii imartelua ja hännystelyä.

Miten selviät narsistisesta kateudesta? /väliotsikko

Susanna Lundell antaa hyviä selviytymisohjeita kateuden kohteille. Ohjeina ovat etäisyyden pitäminen kadehtijoihin, halventavien vihjeiden asiallinen täsmentäminen tyyliin ”mitä tarkoitat?” , tilanteiden dokumentointi ja itsekunnioituksen säilyttäminen. Lisäksi on tärkeää tiedostaa, että on tekemisissä luonnehäiriöisen kanssa. Kun tiedostaa mistä on kyse ja pitää etäisyyttä, pystyy ehkä itse säilyttämään henkisen terveytensä.

Kirjan lopussa kuvataan kateutta hillitsevää työyhteisöä, jossa toimitaan oikeudenmukaisesti, työntekijät saavat arvostusta, kannustetaan ammatilliseen kehittymiseen. Tällaisessa työyhteisössä ymmärretään, että kaikkein eniten työntekijää kannustaa ja motivoi mielekäs ja haasteellinen työ.

Kirja Kateus työyhteisössä on hyvä yhteenveto tuhoisasta ilmiöstä, joka kuitenkin on muutettavissa myönteiseksi voimavaraksi, jos työpaikan johto niin haluaa. Kateuden haittavaikutuksia voidaan hillitä.

Ritva Sorvali

Kiusaaminen voi siirtyä koulusta työelämään

Koulukiusaamisesta on puhuttu runsaasti eri tiedotusvälineissä viime viikkoina. Ykkösen aamuteeveehen oli 7.10.2008 kutsuttu haastateltavaksi kiusatun lapsen äiti. Äiti kertoi ihmettelevänsä erityisesti kiusaustapausten käsittelyä koulussa, asiasta syyllistetäänkin kiusattu. Kiusaajalle ei haluta sanoa suoraan, että hei, sinä kiusaat, kiusaajaa paapotaan.

Kiusatun lapsen on vaikea puhua asiasta, onhan asia vaikea aikuisellekin. Koulut väistelevät asian tunnistamista ja tunnustamista, vaikka tämä olisi tilanteen kannalta ensisijaista. Haastateltu äiti kertoi pitkästä kujanjuoksusta tyttärensä asian ajamisessa. Tässä prosessissa vanhempikin saa hankalan vanhemman leiman, kun ryhtyy aktiivisesti hoitamaan lapsensa asiaa.

Meillä on nyt kauhuesimerkkejä siitä, mitä voi tapahtua, jos kiusaamistapauksiin ei puututa. Mutta kaikessa hiljaisuudessa tapahtuu myös hiljaisia inhimillisiä murhenäytelmiä. Osapuolten aikuistuttua kiusaaminen saattaa nimittäin siirtyä myös työpaikoille.

Ohjelmassa nostettiin esiin tyttöjen hiljainen kiusaaminen, johon on erityisen vaikea puuttua. Juuri tämä kiusaamistapa siirtyy herkästi etenkin naisvaltaisille työpaikoille. Keinot ovat mitä moninaisimmat. Työntekijä on vaivihkaa helppo masentaa, alistaa, tehdä hiljaiseksi ja laittaa kulkemaan pitkin seiniä.

Asiaan on yhtä vaikea puuttua työpaikoilla kuin kouluissakin. Kaikki eivät asiaa edes huomaa tai eivät halua liata käsiään. Työpaikoillakin asiat voidaan kääntää päälaelleen, kiusattu leimataankin hankalaksi ihmiseksi, kukaan ei mukamas tule hänen kanssaan toimeen, hän on kaiken pahan alku ja juuri. Tätä viestiä levitetään eteenpäin ja ylöspäin.

Viesti uppoaa ylempiin esimiehiin, jotka kuuntelevat vain esimieskanavaa pitkin tulevaa tietoa. Miten paljon sairaslomia, työuupumusta, ennenaikaiselle eläkkeelle hakeutumista ja alentunutta työtehoa työpaikkakiusaaminen mahtaakaan aiheuttaa. Eri tutkimusten mukaan kiusaamiskulttuuri elää ja voi hyvin erityisesti julkisilla työpaikoilla. Eihän yksityisillä liene varaa tällaiseen.

Nyt kun uusi Kouvola harjoittelee ensi askeleitaan tullakseen suurkaupungiksi, olisi toivottavaa, että esimiehiltä löytyisi korvat myös työntekijöiden suuntaan. Kaupunki on asiantuntijaorganisaatio, jossa monet työntekijät ovat oman työnsä parhaita asiantuntijoita. Heidän tuntemuksiaan ja ehdotuksiaan asioiden parantamiseksi kannattaa kuunnella.

Ritva Sorvali

Masennus vie työilon ja työkyvyn

YLE/FST 5.7.2006, Lohtua ja kauneutta, keskusteluohjelma. YLE TEEMA 5.7.2006, Todellinen Jane Austen.

Katselin sattumalta kaksi erinomaista tv-ohjelmaa. Lohtua ja kauneutta –ohjelmassa keskusteltiin siitä, mikä tekee elämästä elämisen arvoisen. Joukko tiedemiehiä ja taiteilijoita pohdiskeli kysymystä elämän tarkoituksesta.

Minut pysäytti erityisesti venäläisen naisen puheenvuoro. Hän kertoi sairastaneensa kahden vuoden masennuksen. Hän eritteli tunteiden ja järjen mahdollisuuksia tuossa tilanteessa. Hän kertoi pystyneensä järjellään analysoimaan elämäänsä, mutta siitä ei ollut hänelle tuossa tilanteessa mitään hyötyä. Järki ei mahtanut mitään sille, että hän oli täydellisesti menettänyt elämänhalunsa ja elämänilonsa.

Masennuksen kokenut nainen ei kertonut mitään yksityiskohtia tilanteestaan vaan pelkästään vahvan kokemuksensa. Hän oli ollut nuo kaksi vuotta kuin jäässä ja elänyt vain puolella liekillä. Musiikki pelasti hänet lopulta takaisin täysipainoiseen elämään.

Hänen kokemuksensa mukaan kaikkein tärkeintä on elämänilo ja työnilo.

Ohjelma kirjailija Jane Austenin (1775-1817) elämästä kertoi yhden syyn masennukseen ja työkyvyn menetykseen. Jane Austin joutui noin 25-vuotiaana muuttamaan perheensä mukana uudelle paikkakunnalle. Hän ei olisi halunnut muuttaa, mutta rahattomana hänen piti seurata isäänsä ja äitiään. Pakon sanelema muutto vei häneltä kirjoituskyvyn noin kymmeneksi vuodeksi.

Uudella paikkakunnalla hänellä ei ollut mahdollisuutta keskittyä kirjoittamiseen, vaan hänet pakotettiin seuraelämän humuun ja sumuun, jossa hän ei viihtynyt ollenkaan. Hän pelkästään kärsi juhlista, illanvietoista, naurusta ja mekastuksesta. Niinpä hän eli vain puolella liekillä ja kulki kuin varjo juhlasta toiseen.

Isän kuoleman jälkeen kirjailija pääsi muuttamaan takaisin lapsuudenkyläänsä ja ryhtyi jälleen kirjoittamaan. Ohjelma Jane Austenin elämästä kertoi selkeästi sen, että kun luova ihminen pakotetaan johonkin sellaiseen, jota hän ei halua, hänen luovuutensa tyrehtyy. Hän vain kärsii ja kituu, mutta ei saa mitään aikaiseksi. Hän masentuu.

Miksi syytä etsitään aina kiusatusta?

TV2 ke 3.12.08 Inhimillinen tekijä koulukiusaamisesta.

Inhimillisessä tekijässä kiusatut ja psykologi keskustelivat koulukiusaamisesta ja sen vaikutuksesta kiusattuun ja tämän loppuelämään. Kaikki keskustelijat olivat sitä mieltä, että kiusaaminen vie kiusatulta itsetunnon ja vaikuttaa hänen elämäänsä vielä aikuisvuosinakin.

Koko ajan puhuttiin siitä, mitä kiusatussa on sellaista, mikä laukaisee kiusaamisen ja miten kiusattu voisi välttää tämän. Kiusatut kertoivat lähteneensä kouluun aina pelkoa täynnä ja yrittäneensä tekeytyä näkymättömiksi ja että koko energia meni kiusaamistilanteiden ennaltaehkäisyyn.

Kiusaajasta ei puhuttu muuta kuin että kiusaaja hankkii kiusaamisella jotain hyötyä itselleen, näkyvyyttä, valtaa, statusta ja suosiota. Toinen kiusatuista oli myöhemmin aikuisena tavannut yhden kiusaajansa ja kuullut tältä ettei tämä tiennyt kiusanneensa.

Hyvänen aika. Miksi koulussa ei sanota kiusaajalle, että sinä kiusaat? Minkä ihmeen takia kiusaajaa paapotaan? Eikö olisi hedelmällisempää etsiä kiusaamisen syitä juuri kiusaajasta eikä kiusatusta?

Inhimillinen tekijä oli taas kerran oikealla asialla, mutta näkövinkkeli oli outo, lepsu suorastaan. Eikä tämä ollut suinkaan ensimmäinen kerta kun kuulen televisiossa keskustelun, jossa monen hengen voimalla pohditaan, mitä kiusatussa oikein on pielessä kun häntä kiusataan.

Jos kiusaaja ei aikuisena tiedä kiusanneensa, se pitää sanoa hänelle jo kouluaikana selvästi heti kun kiusaaminen todetaan ja julistaa ehdottomasti kielletyksi touhuksi. Hankkikoon suosiota muilla tavoilla.

Ritva Sorvali

Mistä masennus johtuu?

Kouvolan Sanomissa käsiteltiin taas kerran ansiokkaasti masennusta ma 12.6.2006 s.6. Masennuksen oireisiin on artikkelien mukaan puututtu muun muassa lääkkeillä ja oireiden hallintakurssilla.

Mutta mistä itse sairaus johtuu? Mitä ihmiselle tapahtuu ennen kuin hän ajautuu psykiatrian poliklinikalle lääkärin vastaanotolle? Voisiko jotain hänen olosuhteissaan muuttaa jo ennen tuota tapahtumaa? Mistä muutoksista olisi apua?

Teen tämän kysymyksen sen takia, että alan erikoislääkäri sanoo samassa artikkelissa: Meillä on päteviä hoitajia, jotka kykenevät minun valvonnassani selvittämään, mistä potilaiden oireenmuodostus johtuu.

Kun kerran oireenmuodostus pystytään jo hoitajatasollakin selvittämään, voisiko tätä puolta vähän avata? Ehkä tämän asian selventämisestä olisi apua jopa sairauden ennaltaehkäisemisessä.

Ritva Sorvali

Kouvola

Motivoinnin taito 1/10

Hyvä johtaminen on kilpailuetu

Gisela Hagemann, Motivoinnin taito. Weilin-Göös 1991.

Gisela Hagemann aloittaa kirjansa lauseella: Ihmisen voi pakottaa tekemään jotain, mutta häntä ei voi koskaan pakottaa tahtomaan sen tekemistä. Pitkin kirjaa kirjoittaja todistaa eri esimerkeillä, että yrityksen kannattaa todella satsata siihen, että työntekijät haluavat tehdä sitä mitä he tekevät.

Jos työntekijät tekevät työtään mielellään, he keksivät koko ajan uutta. He tuottavat ideoita ja visioita, he panevat koko persoonansa peliin. Työtekijöiden piilevät kyvyt tulevat esiin.  Menestyvässä yrityksessä kaikki tuotetut ideat käsitellään ja hyviksi havaitut otetaan käyttöön.

Työpaikan ihmissuhteiden laatu vaikuttaa siis ratkaisevasti jopa yrityksen taloudellisiin tuloksiin, väittää Hagemann. Johtajalla on suurin mahdollisuus vaikuttaa työilmapiiriin.

Johtaja voi saada henkilökuntansa keksimään ja ideoimaan tai hän voi ajaa sen siilipuolustukseen, jossa jokainen käpertyy itseensä ja tekee vain välttämättömimmän. Lienee itsestään selvää kumpi toimintatapa on yrityksen etu.

Motivoinnin taito 2/10

Yrityskulttuuri – kapula rattaissa vai voiteluöljy?

Gisela Hagemann, Motivoinnin taito. WG 1991.

Yrityskulttuuri on se tapa, jolla töitä työpaikalla tehdään. Se tarkoittaa myös asennetta työhön ja työpaikan ilmapiiriä. Myönteinen ilmapiiri tuottaa ideoita ja antaa niille mahdollisuuden toteutua. Se ei heitä kapuloita rattaisiin vaan toimii voiteluöljynä.

Näin ollen kaikilla työpaikoilla pitäisi pyrkiä voiteluöljyn tyyppiseen ilmapiiriin. Tähän pääsee esimerkiksi antamalla työntekijöille valtuudet tehdä päätöksiä omilla vastuualueillaan. Tämä mahdollistaa myös joustavan ja nopean asioiden hoidon.

Kun etsitään uusia keinoja tai kokeillaan uusia ideoita, pitää sietää erehdyksiä. Yrityksen ilmapiirin pitää sietää erehdykset sekä työntekijöiden esittämät kriittisetkin kysymykset ja parannusehdotukset.

Yrityksen vapaa ja avoin viestintä vie tiedon nopeasti kaikkiin mahdollisiin suuntiin.

Tämä on erityisen tärkeää silloin, kun yritys taistelee eloonjäämisestään. Erityisesti vastuuhenkilöiden pitää saada yrityksen kaikilta tasoilta tihkuva tieto mahdollisimman nopeasti käyttöönsä.

Kun työntekijät saavat tarpeeksi tietoa työpaikan asioista ja mahdollisuuden tehdä työtään koskevia päätöksiä, he kokevat kuuluvansa joukkoon. Gisela Hagemanin mukaan yksi tärkeimpiä motivointitekijöitä on juuri tunne kuulumisesta tiettyyn ryhmään. Se vapauttaa henkilöstössä piileviä voimavaroja.

Voimavaroja vapauttaa myös myönteisyyden korostaminen. Sillä on merkitystä, mitä sanoja työpaikalla käytetään. Puhutaanko mieluummin omien ehdotusten puolesta kuin moititaan toisten ideoita? Pyritäänkö innostamaan muut oman idean tueksi sen sijaan että arvostellaan heitä? Puhutaanko mahdollisuuksista sen sijaan että puhuttaisiin ongelmista?

Motivoinnin taito 3/10

Eri mieltä olevia kannattaa kuunnella

Gisela Hagemann, Motivoinnin taito. WG 1991.

Johtajien pitäisi kuunnella henkilöstöään vähintään yhtä tarkalla korvalla kuin parhaita asiakkaitaan. Tulevaisuuden johtajat ovat yhä riippuvaisempia alaistensa tiedoista ja uskollisuudesta, joten he eivät voi sulkea korviaan siltä viestiltä, mikä alaisilta on saatavissa.

Ne pätevät ihmiset, jotka voivat valita työpaikkansa, valitsevat heitä inspiroivan työympäristön ja sellaisen työympäristön, jossa heillä on henkilökohtaiset kehittymismahdollisuudet ja jotain tavoiteltavaa. Monille nämä asiat ovat palkkaakin tärkeämpiä. Yritysten suurimpia haasteita onkin hyvien johtajien löytäminen.

Jos yritys haluaa olla luova, sen pitää panostaa henkilöstönsä psyykkiseen hyvinvointiin. Jos henkilöstöltä odotetaan luovia ideoita, heitä ei voi johtaa määräämällä, mitä he saavat tehdä tai mitä he eivät saa tehdä. Päinvastoin, henkilöstöä pitää rohkaista ottamaan vastuuta.

Henkilöstä pitää rohkaista myös ilmaisemaan mielipiteensä ilman että heidän tarvitsee pelätä kostoa. Aikuiset ihmiset tahtovat aktiivisen osan työprosessissa ja haluavat käyttää siinä kaikkia kykyjään. He eivät viihdy kenenkään komenneltavana. Niinpä autoritaarinen johto on todellakin aikansa elänyt.

Johtajat saattavat pyrkiä autoritaarisuuteen varmistaakseen omat asemansa eivät suinkaan edistääkseen yrityksen menestystä. Joten luonnollisesti sellainen yritys, joka haluaa menestyä ja sopeutua muuttuviin olosuhteisiin, sanoo hyvästit sekä hierarkialle että autoritaariselle johdolle.

Motivoinnin taito 4/10

Lyhyellä aikavälillä voit polkea ihmisiä, mutta…

Gisela Hagemann, Motivoinnin taito. WG 1991.

Gisela Hagemann pohtii sitä, miten herkästi yleensä investoidaan teknologiaan, mutta ei niinkään kunnollisten kasvuolojen luomiseksi henkilöstölle. Jos henkilöstö ei pysty nauttimaan työstään, asiaa ei paljon auta, vaikka tekniikka toimisi kuinka hyvin.

Kun joudutaan vaikeuksiin, työntekijät sanotaan yleensä irti ja samalla menetetään heidän kokemuksensa. Tällä tavalla lyhyen aikavälin edut tuhoavat pitkän linjan kasvun.

Merkittävää on, että irtisanomistilanteessa ei menetä pelkästään irtisanottujen kokemus vaan myös vapaaehtoisesti lähtevien. Jos nimittäin leviää huhu, että yritys on vaikeuksissa, ensimmäisenä lähtevät parhaat voimat. Kilpailijat noukkivat heidät riveihinsä.

Mitä pätevämpiä ihmiset ovat, sitä suuremmat odotukset heillä on työpaikan tunneilmaston suhteen. Jos johto ruokkii esimerkiksi sisäistä kilpailua eivätkä työntekijät uskalla kertoa toisilleen työstään pelätessään ideoiden tai asiakkaiden varastamista, asiat ovat todella huonosti.

Motivoinnin taito on tunne-energioiden vapauttamista, ja se vaatii herkkyyttä ja kärsivällisyyttä. Hagenannin mukaan ihmisiä motivoi eniten: palaute, tunne kuulumisesta johonkin, avoimuus, rehellisyys, uskottavuus, luottamus, reiluus, huomioonottaminen, vastuu ja osallistuminen. Kaikkein vähiten motivoi fyysinen työympäristö.

Kun ihminen tulee uuteen työpaikkaan, hän on yleensä motivoitunut. Johdon tehtävä on ottaa selville mitä kaikkea uusi työntekijä osaa tehdä ja haluaa tehdä ja auttaa tätä käyttämään koko potentiaaliaan. Tällä tavalla johto huolehtii siitä, että työntekijän motivaatio säilyy.

Työntekijät eivät yleensä tiedä, mitä he voivat vaatia esimiehiltään. He voisivat vaatia esimerkiksi sitä, että esimies kuuntelisi heidän ideoitaan ja veisi niitä eteenpäin. Näin tietenkin hyvin johdetussa motivoivassa yrityksessä tapahtuukin. Mutta jos näin ei tapahdu, työntekijän ainoa mahdollisuus säilyttää motivaationsa on vaihtaa maisemaa.

Motivoinnin taito 5/10

Hyvä johto motivoi enemmän kuin palkka

Gisela Hagemann, Motivoinnin taito. WG 1991.

Hyvä palkka on tärkeä, mutta hyvä työskentelyilmapiiri on vielä tärkeämpi. Mitä enemmän työntekijä ansaitsee ja mitä enemmän hän samaistuu tekemäänsä työhön, sitä vähemmän palkka tai palkankorotus hänelle merkitsee. Palkkaa tärkeämpiä ovat tuolloin tunnustus, toimintavapaus ja mahdollisuus vaikuttaa asioihin.

Hagemann referoi motivoinnista tehtyjä tutkimuksia, joiden mukaan lisätieto ja osallistuminen päätöksentekoon ovat listan kärjessä ja suurempi palkka vasta viimeisenä. Liikkeenjohdolle on hyvä uutinen, että henkilöstön motivoimiseksi voidaan tehdä paljon sellaista, mikä ei maksa mitään. Mutta yrityksen johtajien pitää sisäistää se, että myönteisyydellä saadaan enemmän kuin uhkailulla.

Rahasta on helpompi puhua kuin tunteista. Jos henkilöstö kokee olevansa syrjäytetty, laiminlyöty ja aliarvostettu, se rupeaa perustelemaan tyytymättömyyttään riittämättömällä palkalla. Joten hyvä johto, joka pystyy luomaan hyvän ilmapiirin ja tyydyttämään työntekijöiden tunnustuksen ja toimintavapauden tarpeita, on yritykselle todella tärkeä investointi.

Palkka on eräänlainen statussymboli. Niinpä isomman palkan maksaminen niille, jotka jo ennestään ansaitsevat hyvin, ei enää nosta heidän motivaatiotaan. Alemmalla tasolla sillä on merkitystä. Ratkaisevaa on että palkka koetaan oikeudenmukaiseksi. Niinpä onkin tärkeää, että henkilökunta osallistuu palkankorotusperusteiden ja ylennysperusteiden määrittelyyn.

Näitä perusteita voivat olla yhteistyöhalu, aloitteellisuus ja työympäristöstä huolehtiminen kyynärpäätaktikoinnin sijasta. Kannattaako ollenkaan ylentää vallanhimoista ja esimiehiä mielistelevää juonittelijaa, joka on etäännyttänyt itsensä kollegoistaan ja alaisistaan?  Nimenomaan motivoinnin onnistumisen kannalta on ensiarvoisen tärkeää, kenet ylennetään esimieheksi.

Niinpä yrityksen johdon pitää tutkia, mikä henkilöstöä juuri tässä yrityksessä motivoi? Tulokset pitää käsitellä ja niistä on keskusteltava, sillä korkea motivaatiotaso ei vaikuta vain yksilön hyvänolontunteeseen vaan sillä on myös taloudellisia seuraamuksia. Motivoinut henkilöstö tuottaa enemmän voittoa ja

sairauspoissaolot laskevat.

Gisela Hagemann kysyy, onko ammattiliittojen mahdollista löytää toisensa henkilöstön ei-aineellisten etujen esiin nostamisessa? Sillä hyvä työilmapiiri ja mahdollisuus käyttää luovuuttaan työssään ovat sekä työntekijän että työnantajan etu.

—

Motivoinnin taito 6/10

Luottamukselliset keskustelut motivoivinta viestintää

Gisela Hagemann, Motivoinnin taito. WG 1991.

Yrityksen avoin viestintä merkitsee Gisela Hagemannin mukaan sitä, että palautetta voidaan esittää kaikkiin suuntiin luottamuksen hengessä. Ihmiset ovat kiinnostuneita toisistaan, ottavat toistensa tarpeet huomioon ja kunnioittavat toisiaan.

Johto varmistaa omalla esimerkillään vapaan tiedon kulun yrityksen sisällä. Sisäistä tiedottamista pidetään vähintään yhtä tärkeänä kuin ulkoista tiedottamista. Esimies osoittaa työntekijöille omalla käyttäytymisellään, voiko häneen suhtautua avoimesti. Esimiehen sanat ja teot eivät saa olla ristiriidassa keskenään.

Riittämätön, liian myöhäinen tai väärä informaatio saa huhut liikkeelle, ja tuolloin henkilöstö tuhlaa valtavasti työaikaa saadakseen selville, mitä oikeasti tapahtuu. Näin ollen toteutuu aivan konkreettisesti se tutkimustenkin tulos, että mitä enemmän epävarmuutta, sitä alhaisempi tuottavuus.

Ihmisten pitäminen ajan tasalla ei tapahdu kertaheitolla. Niinpä tiedonvirtaa on pidettävä jatkuvasti käynnissä ja työntekijöitä on rohkaistava ajattelemaan johdon tavoin. Työntekijät on otettava mukaan sisäiseen keskusteluun yrityksen tulevaisuudesta ja heidän ideoitaan on kuunneltava jo alkuvaiheessa.

Yhtä tärkeää kuin yrityksen ulkoinen mainostaminen on sisäinen markkinointi. Henkilökohtainen keskustelu on paras tapa välittää tietoa. Jokaisella pitäisi työpaikalla olla joku, jonka kanssa voi keskustella työpaikan asioista. Esimiesten ja alaisten väliset yhteiset keskustelut ovat huomattavasti parempi tapa välittää informaatiota kuin tiukkaan kirjoitetut paperiarkit tai koneellinen informaatio.

Oikeastaan kun henkilöstö valittaa tiedon vähyyttä, se valittaa huomion vähyyttä, palautteen puutetta. Henkilökohtainen kosketus tyydyttää muitakin tarpeita kuin varsinaisen tiedonvälityksen tarpeen. Se osoittaa työntekijöille, että heistä välitetään ja että johto tiedostaa sen, että he ovat tärkeä linkki yrityksen tuotantoketjussa.

—-

Motivoinnin taito 7/10

Palaute motivoi ja sitouttaa

Gisela Hagemann, Motivoinnin taito. WG 1991.

Palautteen antaminen merkitsee kiinnostuksen osoittamista. Se auttaa työntekijää sitoutumaan yritykseen, se antaa tunteen jonnekin kuulumisesta. Jonnekin kuulumisen tunne onkin yksi tärkeimpiä motivointitekijöitä.

Palautteen puute on Gisela Hagemannin mukaan suurin työmotivaation tappaja. Palautteen pidättäminen on myös rangaistuksen muoto, sillä esimiehen hiljaisuus jättää työntekijän eksyksiin. Huomiotta jääminen on erityisen raskasta sellaiselle työntekijälle, joka on todella yrittänyt kaikkensa ja pannut itsensä kokonaan peliin.

Ihmisen itseluottamuksen murskaaminen ei vaadi paljon, mutta sen uudelleen rakentaminen on työn takana. Ansaitun kiitoksen pihistely onkin yksi vallankäytön muoto, joka taatusti tappaa työhön sitoutumisen. Työntekijän itsetunnon pelastus tässä tilanteessa saattaa olla suoraan asiakkailta saatu myönteinen palaute.

Joskus kehuminen voi olla myös halveksunnan muoto. Jos esimies suuriäänisesti kehuu jostain sellaisesta, joka on itsestään selvyys ja kuuluu jonkun työntekijän perustehtäviin, tuollainen kehuminen ihmetyttää sekä kohdetta itseään että muita työntekijöitä. Tuollaisen kehumisen viesti saattaa ollakin se, että henkilö ei ole saanut muuta aikaan kuin kaikkein välttämättömimmän.

Esimies saattaa pihtailla myönteisen palautteen antamisessa ihan kateuttaan. Kateus ja mustasukkaisuus ovat inhimillisiä reaktioita, jotka ovat tuttuja etenkin epävarmalle johtajalle. Oli palaute positiivista tai negatiivista esimiehen on kuitenkin varauduttava siihen, että palautekin on kaksisuuntaista. Työntekijä saattaa haluta sanoa, miten esimiehen toiminta on vaikuttanut hänen suoritukseensa.

Arvostelu on epäoikeutettua silloin, kun työntekijä ei ole vastuussa virheistä tai kun arvostelijan todelliset motiivit ovat jotain muuta kuin mitä hän esittää. Tällaisen arvostelun ainoa tarkoitus on loukata ja nöyryyttää. Arvostelun kohteella ei ole muuta mahdollisuutta kuin vaihtaa maisemaa tai antaa arvostelun valua toisesta korvasta ulos ja jatkaa niin kuin mitään ei olisi tapahtunut.

—

Motivoinnin taito 8/10

Johtamistyyli määrää motivaation tason

Gisela Hagemann, Motivoinnin taito. WG 1991.

Gisela Hagemann sanoo hyvin yksiselitteisesti, että esimiehen johtamistyyli määrittelee hänen alaistensa motivaation. Autoritaarinen johtamistyyli ei pidä yllä motivaatiota, sillä kukaan ei halua olla kaiken aikaa komenneltavana.

Motivoiva johtamistyyli perustuu yhdessä määriteltyihin selkeisiin tavoitteisiin ja vapauteen pyrkiä noihin tavoitteisiin kullekin parhaiten sopivilla tavoilla. Esimies huolehtii työntekijöiden henkilökohtaisesta hyvinvoinnista ja työpaikan hyvästä työskentelyilmapiiristä.

Työilmapiiri pysyy hyvänä, jos kiistanalaisista kysymyksistä pystytään avoimesti keskustelemaan. Avoimuuden ehto on se, että esimies on valmis avautumaan ja olemaan etenkin ristiriitatilanteissa työntekijöiden käytettävissä. Esimiehen on astuttava alas jalustaltaan ja tuettava työntekijöitä näiden ongelmissa.

Sillä elleivät työntekijät luota tarpeeksi itseensä eivätkä halua ottaa vastuuta, esimiehen on mahdotonta saada aikaan niitä tavoitteita, joita hän itse tarvitsee edetäkseen urallaan. Esimiehen on kyettävä muuttamaan työyhteisön kielteisetkin tunnereaktiot rakentavaksi energiaksi. Tämä on hänen perustehtävänsä.

Jos henkilöstö pakotetaan sellaiseen, minkä tarpeellisuudesta se ei ole vakuuttunut, ilmapiiri jännittyy. Työhön tarvittavaa energiaa ja aikaa alkaa kulua salaiseen kapinointiin, vaikka päällisin puolin oltaisiin lojaaleja. Tilanne näkyy pian tuloksessa: se on huonompi kuin edellytykset sallisivat.

Jostakin syystä edelleen on yrityksiä, joissa ei ymmärretä, että yritys ja henkilöstö voivat menestyä vain yhteistyössä eivätkä taistelemalla toisiaan vastaan. Lisäksi on olemassa yrityksiä, joissa työntekijöiden ei anneta toteuttaa työssään kykyjään.

Yritykset säästäisivät miljoonia esimerkiksi sairaskuluissa, jos ne ymmärtäisivät suoran yhteyden työntekijöiden terveyden ja heidän itsensätoteuttamismahdollisuuksiensa välillä.

Siinä on suunnaton ero, tekeekö työntekijä jotain omasta vapaasta tahdostaan vai pakotettuna. Demokraattinen johtamistyyli kunnioittaa työntekijän omaa tahtoa ja päätöksentekoa. Ihmiset motivoituvatkin sisäisesti paljon paremmin kuin ulkoisen paineen vaikutuksesta. Eikä sisäisesti motivoituneita työntekijöitä tarvitse valvoa.

—-

Motivaation taito 9/10

Työntekijät kannattaa ottaa mukaan päätöksentekoon

Gisela hagemann, Motivoinnin taito. WG 1991.

Luovat ihmiset haluavat tehdä itse päätöksiä. Jos päätökset tehdään heidän puolestaan, he kokevat että heitä nöyryytetään. Lisäksi ylhäältä tulevat määräykset otetaan ynseästi vastaan. Vastalauseet voivat näkyä julkisesti tai ne vaikuttavat ”työtä sääntöjen mukaan” kampanjana ja laskevat tuottavuutta. Myös sairaslomat lisääntyvät.

Kun työntekijöiden tyytymättömyys kasvaa, menettäjä on aina yritys. Sillä ei ole väliä pysyykö väki talossa vai lähteekö se. Henkisesti henkilöstö on jokatapauksessa muualla.

Kannattaisi tutkia miten paljon tuottavuutta kadotetaan, kun henkilöstö kieltäytyy yrittämästä parastaan. Ihmiset nostavat palkkansa, tulevat täsmällisesti töihin ja tekevät vain sen mitä ei voi olla tekemättä. Esimerkki yksityiskirjeestä: ”Tässä istun työhuoneessani tunnollisen puurtajan näköisenä, mutta —- ajatukseni ovat ihan muualla”.

Jos työntekijät otetaan mukaan päätöksentekoon, päätöksenteko hidastuu. Mutta tuo hitaus korvautuu myöhemmin parempana työmotivaationa. Jos työntekijät suljetaan päätöksenteon ulkopuolelle, he puolustautuvat myöhemmin kuin siilit, joiden piikkeihin esimies voi pahasti takertua.

Valedemokratiasta on kyse, kun esimies pyytää henkilökuntaa keskustelemaan asiasta, jonka hän on käytännössä jo päättänyt. Tai esimies muuttaa yhdessä sovitun ratkaisun aivan toisenlaiseksi. Tietysti esimiehellä on valta näin tehdä, mutta onko se viisasta, se onkin jo toinen kysymys.

Ja onko yrityksen edun mukaista se, että keskijohto toimii viestinnän tulppana? Jos työntekijät kertovat yritystä koskevia ideoitaan lähimmälle esimiehelleen ja tämä jättää ne pöydälleen pölyttymään, tilanne on väärä sekä työntekijöitä että yrityksen johtoa kohtaan.

Työntekijöiden ideoiden pysäyttäminen omalle pöydälle voi olla keskijohdon itsepuolustusta ja sellaisenaan ymmärrettävää, mutta sillä on tuhoisia seurauksia sekä henkilöstön motivointiin että mahdollisesti myös koko yrityksen menestykseen.

—

Motivoinnin taito 10/10

Vastuu tekee työn kiinnostavaksi

Gisela Hagemann, Motivoinnin taito. WG 1991.

Etevä esimies ajattelee alaisiaan resursseina. Nämä tuntevat oman alueensa paremmin kuin kukaan muu, joten he parhaiten tietävät, miten heidän alueensa työt on hoidettava. He tietävät myös parhaiten mitä parannettavaa heidän alueellaan on.

Johtaminen merkitsee tulosten saavuttamista toisten ihmisten avulla, joten kyky motivoida henkilöstöä on hyvän johtajan tärkein ominaisuus. Yksi tärkeimpiä motivointikeinoja on vastuun jakaminen, sillä vastuu tekee työn kiinnostavaksi.

Monet esimiehet eivät delegoi vastuuta, koska pelkäävät, että henkilöstö ei osaa tarpeeksi. Kuitenkin useimmilla ihmisillä on kykyjä paljon enempään kuin mitä he työpäivän aikana käyttävät.

Lisäksi delegointi on erinomainen tapa kouluttaa ihmisiä työssään. Tietojen jatkuva soveltaminen uusiin haasteisiin on myös tärkeä motivaatiotekijä, ja useimmat ihmiset ovat halukkaita oppimaan uutta. Antamalla vastuuta ja haasteellisia tehtäviä, henkilöstö oppii ja sitoutuu yritykseen.

Jos henkilöstö ei halua vastuuta, kannattaa miettiä onko työpaikan johtamistyyli tappanut kaiken aloitekyvyn? Pelkäävätkö kaikki mahdollisia virheitä? Kuitenkin päätöksenteon siirtäminen mahdollisimman alhaiselle tasolle on eduksi yritykselle.

Delegointi perustuu luottamukseen. Johtaja saattaa pitää kaiken hyppysissään koska ei luota alaisiinsa tai toisaalta pelkää näiden tekevän kaiken liian hyvin. Kyseessä voi olla siis myös kilpailun pelko tai vain tarve pitää kiinni vallasta.

Johtaminen on palvelemista

Pauli Juuti & Antti Vuorela, Johtaminen ja työyhteisön hyvinvointi. PS-kustannus 2006.

Johtamistaidon Opiston tutkimusjohtaja Pauli Juuti on kirjoittanut paljon kirjoja johtamisesta ja työelämästä. Hän on kirjoittanut suurimman osan myös tästä kirjasta Johtaminen ja työyhteisön hyvinvointi. Kirja on tarkoitettu esimiehille.

Läpi kirjan tunkee esiin ajatus että johtaminen on ensisijassa palvelemista. Johtaja on täysin työntekijöidensä armoilla, sillä useimmiten organisaation tärkein pääoma on työntekijöiden osaamisessa. Johtajan pitää palvella työntekijät niin hyvin, että he antavat parastaan.

Johtaja eli esimies joutuu usein ratkaisemaan henkilöstöryhmien välisiä ristiriitoja. Esimiehen tehtävä on välttää suosikkijärjestelmää ja puhua kaikista myönteiseen sävyyn. Esimies ei itse tietenkään saa lietsoa tai kärjistää ristiriitoja ja luonnollisesti esimiehen pitää nähdä kaikenlaisen mielistelyn ja makeilun läpi.

Esimiehen pitää huolehtia siitä, että kaikki ovat hyvällä tuulella, ketään ei kiusata eikä haavoiteta, että kaikkien ehdotuksia kuunnellaan ja että jokainen tuntee kuuluvansa joukkoon. Esimiehen pitää nähdä henkilöstössä piilevät voimavarat ja poimia ne esiin. Hän pääsee käsiksi niihin kuuntelemalla työntekijöitään.

Tiukat säännöt, tasapäisyys, kuri ja järjestys, nämä eivät sovi ainakaan sellaiselle työpaikalle, jossa pääoma on työntekijöiden osaamisessa. Juuti korostaa sitä, että esimies voi omalla toiminnallaan saada ihmisistä esille näiden parhaimmat puolet tai näiden huonoimmat puolet. Firman menestyksen kannalta on tietenkin oleellista, että esimies saa esille työntekijöiden parhaat puolet.

Esimies on mahdollistaja. Hänen pitää keskustella työntekijöidensä kanssa niin paljon, että hän oppii tuntemaan näiden mahdollisuudet. Voi olla että monikaan ei ole vielä löytänyt sitä, missä hän on kaikkein parhain. Esimiehen tehtävä on antaa työntekijöille sellaisia tehtäviä, joissa heidän parhaat puolensa pääsevät esiin ja joissa he voivat jatkuvasti kehittyä. Se on myös firman etu.

Keskusteleva johtamistapa ei tunne sellaista sanaa kuin alainen. Ihmisiä arvostava esimies pitää työntekijöitään, asiantuntijoitaan, kollegoinaan. Työpaikoilla ollaan vain eri rooleissa, esimiehen tehtävä on mahdollistaa asiantuntijoiden työ. Ei olla yläpuolella eikä alapuolella vaan samalla tasolla. Pauli Juutin mielestä on outoa että jopa jotkut työelämän kehittäjät puhuvat edelleen alaisista ja alaistaidoista.

Kirjassa Johtaminen ja työyhteisön hyvinvointi annetaan hyvin ideaalinen kuva nykyajan työpaikoista. Työpaikoilla kuunnellaan, keskustellaan tasa-arvoisesti, kunnioitetaan kaikkien esityksiä, arvostetaan työntekijöiden jopa uinuvia mahdollisuuksia. Toivottavasti edes jossain näin on. Pitäisi olla, jos Suomi aiotaan nostaa lamasta, jos jotain uutta pitäisi keksiä.

Sillä työpaikallaan parhaita puoliaan kehittämään pääsevä työntekijä saattaa todellakin keksiä jotain aivan uutta.

Ritva Sorvali

Työpahoinvointi saatava kuriin

Olen jo vuosikausia hankkinut aktiivisesti käsiini suomalaista työelämää kuvaavia teoksia. Olen lukenut niitä ja törmännyt yhä useammin työntekijöiden huoleen omien vaikutusmahdollisuuksiensa kaventumisesta, työn pakkotahtisuudesta, työn mielekkyyden puutteesta, huonosta ilmapiiristä työpaikalla, kannustavan johtajuuden puutteesta.

Kun katsoin TV2:n työpahoinvointikeskustelun 8.2. 2011, kuullut asiat tuntuivat tutuilta. Kaikki keskustelijat puhuivat asiallisesti kokemistaan työpaikkakuvioista, eräs tutkija mainitsi että 20 miljardia euroa uhrataan vuosittain työpahoinvoinnin alttarille ennenaikaisina eläköitymisinä, sairaspoissaoloina, masennuksena ja ties minä muuna työkyvyn menetyksenä.

Kaikkea työpahoinvoinnin aiheuttamaa menetystä ei voine mitenkään edes laskea, osa työntekijöistä kitkuttelee jotenkuten työpaikallaan ja tekee välttämättömimmän. Kuka pystyy laskemaan ne menetykset, jotka tulevat mahdollisesti syntymättömien ideoiden menetyksenä, työkyvyn laskuna tai asiakkaiden vähentymisenä palvelun huonon laadun takia.

Erityisesti nuorten puheenvuorot pysäyttivät. Nuoret kertoivat ottavansa kantaa työpaikkansa asioihin, vaativansa enemmän. He myös haluavat tehdä töitä koko osaamisellaan. Työn sisältö on heille tärkeämpi kuin raha. Monessa puheenvuorossa korostettiin, että yritykset eivät osaa keskustella nuorten tarjoamista mahdollisuuksista.

Nuoret myös kysyvät mistä heille maksetaan, työstä vai ajasta? Jos joku päättää tulla elämässään vähemmällä toimeen ja tyytyä jossain elämänsä vaiheessa esimerkiksi osa-aikatyöhön, siihen pitäisi olla mahdollisuus. Tuolloin kyseinen työntekijä tavallaan jakaa työn jonkun muun kanssa. Työntekijöitä pitää kuunnella, heidän toiveensa pitää ottaa huomioon. Näin järkevä yritys tekeekin.

Paljon puhuttiin pätkätöiden haitallisuudesta silloin, kun työntekijä haluaisi vakituisen työn. Myös osa-aikaisuus on haitta silloin kun joku haluaa tehdä täyttä päivää. Ilmeisesti työpaikoilla tarvitaan paljon enemmän keskustelua työpaikkojen joustoista ja toimenkuvien räätälöinnista vastaamaan sekä työnantajan että työntekijän toiveita. Molempien pitää voida joustaa ja molemmat todennäköisesti myös haluavat joustaa.

Johtamisesta tai sen puutteesta puhuttiin. Monessa puheenvuorossa todettiin, että ihmiset tarvitsevat erilaista johtamista. Joku pärjää suorastaan paremmin ilman johtajaa, toinen tarvitsee jatkuvasti ohjeita ja palautetta.  Viisas johtaja näkee tämän erilaisuuden ja toimii sen mukaisesti. Esimerkiksi nuoret ja vanhemmat työntekijät saattavat arvostaa ja tarvita erilaista johtamista.

Työuupumuksen ongelma on siinä, että sitä ei valitettavasti yleensä havaita ennen kuin ollaan liian pitkällä, katkeamispisteessä. Surullista on sekin että työuupumus katkaisee yleensä selän juuri niiltä kaikkein tunnollisimmilta ja joustavimmilta.

Ritva Sorvali

Työpaikkakiusaaminen maksaa paljon

Kaarina Korhonen, Kiusaajat kuriin. Mitä jokaisen tulisi tietää työpaikkakiusaamisesta. WSOY 2009.

Kaarina Korhonen on kirjoittanut kirjaksi omat kokemuksensa. Lisukkeena on muita tapausselostuksia sekä asian määrittelyä. Korhosen mukaan ainakaan kukaan työnantaja ei voi ohittaa kiusaamista. sillä se on työelämän suurin tuottavuushaaste. Euroopan unionissa menetetään vuosittain 20 miljardia euroa kiusaamisen alttarille.

Hyviä työntekijöitä kiusataan useimmin. He pystyvät kuitenkin vaihtamaan työpaikkaa, joten työnantaja menettää parasta väkeään, ellei pidä huolta kiusaamisen kitkemisestä. Kiusaaja voi olla tunnevammainen, psykopaatti tai narsisti. Kaikkein vaarallisimpia ovat psykopaatit. Korhosen mukaan psykopaatti on lipevä ja mielistelevä. Psykopaatti mielistelee niitä, joita pelkää ja alistaa muita.

Psykopaatin menoa on vaikea hillitä, koska hän valehtelee sumeilematta. Hän on omasta mielestään oikeassa myös valehdellessaan. Psykopaatin tunnistamisen tekee hankalaksi sekin, että tämä osaa esittää mitä lämpimintä ja sydämellisintä ihmistä. Työpaikoilla psykopaattikiusaaja manipuloi, kerää hovia ja juonittelee. Jos et liity hänen ihailijakaartiinsa, joudut uhriksi.

Kiusaaja voi ajaa uhrinsa työkyvyttömäksi ja/tai ennenaikaiselle eläkkeelle ellei uhri ymmärrä vaihtaa maisemaa. Esimerkiksi masennuksen tilastoissa on mukana työpaikkakiusaaminen ja masennuksen vuoksi työkyvyttömyyseläkkeellä on jo noin 40 000 suomalaista. Työpaikan johto saattaa teeskennellä kuurosokeaa eikä reagoi kiusaamiseen. Asiaa hyssytellään erityisesti kunta-alalla, joka johtaa Suomen työpaikkakiusaamistilastoja useissa tutkimuksissa.

Koska firmoilla ei todellakaan ole varaa menettää hyviä työntekijöitään kiusaajan uhreiksi, kiusaaja pitää pysäyttää heti. Johtajien pitää nähdä mielistelyn ja manipuloinnin taakse. Kiusaaja saattaa mustamaalata kiusattua levittämällä tästä juoruja, kuinka tämä on yhteistyökyvytön ja hankala. Jos kiusaaja on esimies, hän saattaa mitätöidä kiusatun koko työpanoksen, työtehtäviä ei esimerkiksi sovita tai niitä muutetaan koko ajan. Firman tiedonkulku saattaa olla epätasaista ja katkonaista.

Jos kiusattu lähtee prosessoimaan asiaa, ongelmana on se, kuka häntä uskoo? Kiusaaja on yleensä manipuloinut koko työyhteisön itselleen suopeaksi, joten voi käydä niin, että kiusattu jää yksin sanomisineen. Tuolloin hänen tilanteensa on entistä epätoivoisempi. Kiusatun pitää kerätä todistusmateriaalia pitkältä ajalta eri kiusaamistilanteista ja/tai sanoa kiusaajalle: en hyväksy tuollaista. Mutta kuka tähän pystyy etenkin jos kiusaajana on esimies.

Kaarina Ketonen on kirjannut pieneen tilaan paljon kiusaamisaineistoa. Kiusaajan hahmottelun lisäksi kirjassa on myös ohjeita kiusaajan kestämiseksi, ellei pakoon pääse. Paras ohje on pitää välimatkaa; poissa silmistä, poissa mielestä. Kirjan loppuosassa on liuta yhteyslinkkejä, kirjoja ja osoitteita. Koska Suomi on johtava kiusaamismaa, kiusattuja on niin paljon, että vertaistukea saa sekä netistä että eri yhdistyksistä.

Suomen kiusatut työntekijät ja hyvää työntekijää arvostavat työpaikat! Mikä neuvoksi? Miten nämä pikkuhitlerit saa kuriin? Suomella ei ole varaa antaa heidän mellastaa.

Ritva Sorvali

Unelmavaras tuhoaa ihmisen motivaation

Jaana Taponen, Unelmavaras. Karisto 2010.

Jaana Taposen kolmas romaani Unelmavaras kuvaa ensisijaisesti taistelua oikeudesta omaan työhön ja omiin ideoihin. Kirjan päähenkilö Mari Kivinen on työnarkomaani, joka on vuosikausia tehnyt monen työt ja saa nyt nähdä miten unelmaprojekti annetaan firman untuvikolle. Marin pitäisi opastaa tämä töihin ja luovuttaa samalla tietotaitonsa tämän nimiin.

Jo vuosia Mari on katsellut sitäkin, miten ylennykset menevät sivusuun. Jo vuosia Mari on katsellut, miten firman sairaslomalaiset notkuvat lomallaan ympäri vuorokauden facebookissa, kun Mari samanaikaisesti työpaikalla tekee näiden työt. Jaana Taponen on selvästi Marin puolella, vaikka tätä työpaikalla pidetään oikeana riivinrautana.

Kirjan nimi unelmavaras kertoo kuitenkin muustakin. Kun Mari raataa töissä pitkälle iltaan ja tuo niitä vielä kotiinkin, odottaa hänen miehensä Petteri kotona. Petteri istuu teeveen ääressä, laittaa ruokaa sekä toivoo Marilta lasta ja muutenkin kotielämää. Mari on Petterin unelma, mutta työpaikka on varastanut tämän.

Kaiken takana on vielä Marin lapsuuden koti, jossa vanhin veli Timo on häiriköinnillään varastanut vanhempien koko huomion. Mari ja tämän pikkuveli ovat jääneet lapsipuolen asemaan, ilman vanhempien rakkautta ja huomiota.  Timo mellastaa nyt maailmalla, ja edelleen äiti seuraa vain tämän elämää ja pakottaa muutkin Timon palvelijoiksi.

Unelmavarkaus on pahimman luokan varkautta. Ilmiön selvittämisen tekee hankalaksi se, että ne joilta unelmat varastetaan, ovat yleensä hienotunteisia ja kilttejä ihmisiä. Heistä on noloa ruveta taistelemaan oikeuksistaan, työstään, ideoistaan. He ikään kuin odottavat että varkaat tulisivat järkiinsä tai joku muu huomaisi mitä tapahtuu. Mutta he odottavat turhaan.

Unelmavaras kertoo erityisesti Marin ja Petterin kautta, miten ihmisen motivaatio voidaan tuhota. Miten ihmisen elämänhalu ja usko itseensä voidaan ajaa maanrakoon. Mielestäni Unelmavaras kertoo jotain hyvin oleellista meidän ajastamme ja on siksi tärkeä kirja.

Ritva Sorvali