Ritvan työelämää kuvaavia kirjoituksia ennen vuotta 2009

(kirja-arvosteluja, kommentteja televisio-ohjelmista ja seminaareista, pääaiheita työpaikkakiusaaminen, narsismi, psykopatia sekä huono johtaminen ja näistä aiheutuvat masennus ja muu sairastuminen. Kirjoitukset on julkaistu Kouvolassa ilmestyvässä Vartti-lehdessä, aiemmin Seiska )

Ellemme puutu kiusaamiseen, me sallimme sen

Brita Jokinen, Kiusaaja keskellämme. WSOY 2007.

Brita Jokinen analysoi kirjassaan Kiusaaja keskellämme kiusaamista sekä kotioloissa että työpaikoilla. Kotioloissa kiusaaja on yleensä aviopuoliso tai vanhempi, työpaikoilla traagisinta on jos kiusaaja on esimies. Suurin osa kirjan sivuista käsittelee työpaikkojen tilanteita.

Sen lisäksi että Jokinen kirjaa melkoisen määrän kiusattujen kertomuksia, hän käsittelee kiusaajatyyppejä, analysoi uhriksi joutuvia, kertoo mitä uhreille tapahtuu ja antaa vielä ohjeita miten uhrista voi pinnistäytyä selviytyjäksi.

Kiusattujen kertomuksista paljastuvat kiusaajan toimintatavat ja ominaisuudet. Näitä ovat ailahtelevuus ja kaksinaamaisuus, hajoita ja hallitse –tekniikka, hovin ylläpitäminen, tolkuton valehtelu ja tyhjät silmät. Työpaikoilla tilanteen tekee vaikeaksi juuri hajoita  ja hallitse –tekniikka. Jos kiusaaja on esimies, hän juonittelee porukkansa eriseuraiseksi, pitää hovia ja hallitsee pelottelulla ja uhkailulla.

Pahimpina kiusaamisen tihentyminä toimivat koulut, sairaalat ja seurakunnan työpaikat. Kiusaamista yllyttävät yleensä kiusaajan kateus ja oma epävarmuus. Kiusaaja voi olla kateellinen esimerkiksi toisen tyytyväisyydestä, toisen kyvystä olla oma itsensä tai toisen ammattitaidosta. Etenkin jos alainen uhkaa jättää kiusaavan esimiehen varjoonsa, pitää alainen tietenkin nujertaa.

Brita Jokinen kyseleekin miten paljon aikaa ja työhön tarvittavia voimavaroja uhrataan kiusaamisen alttarille? Liekö edes tutkittu, miten paljon sairaslomia kiusaamisen takia kirjoitetaan, miten paljon työpaikoilla käytetään aikaa kiusaamisen sotkujen selvittelyyn, miten paljon ennenaikaista eläkettä haetaan juuri kiusaamisen takia?

Kiusaamisen mahdollistaa työpaikkojen pelonsekainen peittelyn ja puuttumattomuuden ilmapiiri. Etenkin jos kiusaajana on esimies, työsuojelupiiritkin ovat yleensä hampaattomia. Heidän täytyy mielistellä työpaikan johtoa, jotta yhteistyösuhde säilyy. Työpaikalla taas kukaan ei uskalla mennä kiusatun puolustajaksi, sillä jokainen pelkää omaa nahkaansa. Ainakin psykopaattikiusaaja rankaisee Jokisen mukaan kaikkein armottomimmin sitä, joka puolustaa kiusattua työtoveriaan.

Jokinen pitää erityisen pahana, jos luonnehäiriöinen ihminen on valittu esimieheksi. Jos epäonnistunut valinta on jo tapahtunut, valitsijat eivät vähällä myönnä erehdystään vaan puolustelevat johtajakollegansa toimia. Näin toteutuu kansanviisaus, ei korppi korpin silmää noki. Asiaa vaikeuttaa vielä se, että hovilaiset puolustavat kiusaavaa esimiestä ja selkeiden näyttöjen esittäminen on vaikeaa. Todistajia ei tahdo löytyä.

Yksityisellä puolella kiusaamista ei siedetä, koska se vaikuttaa alentavasti yrityksen tulokseen. Julkisyhteisöjen puolella tuloksen teko ei ilmeisesti ole niin tärkeää, koska kiusaamiseen on vara olla puuttumatta. Kuitenkin puuttumattomuus kertoo esimiesten kyvyttömyydestä tai vastuun kaihtamisesta. Tietoinen puuttumattomuus merkitsee kiusaamisen tietoista hyväksymistä.

Brita Jokinen käsittelee tärkeää ja ajankohtaista aihetta monipuolisesti.

Ritva Sorvali

Esimiehen tärkein tehtävä on kuunnella

Marjatta Jabe, Kyvyt käyttöön – eväitä esimiestyöhön. Kirjapaja 2006.

Hyvä esimies saa esiin alaisensa parhaat kyvyt, sellaisetkin joita tämä itse ei tiennyt omaavansa, toteaa Marjatta Jabe jo kirjansa alkusivuilla. Epävarma esimies tuntee olonsa uhatuksi taitavien alaistensa keskellä eikä suinkaan nauti siitä, että nämä saavat kykynsä esiin. Mikä ero?

Jaben kirja käsittelee johtamista lähinnä yksityisissä yrityksissä. Niinpä asiakastyytyväisyys on ykkösjuttu. Asiakaspalvelu ajaa kaiken muun ohi. Jokaisen täytyy sisäistää se, että asiakkaat maksavat meidän palkkamme. Lisäksi hyvin kohdeltu asiakas tulee uudelleen ja markkinoi yritystä muillekin.

Asiakas markkinoi yritystä eteenpäin aivan ilmaiseksi. Mutta hän ei tee sitä ellei häntä yllätetä suorastaan ylimääräisellä palvelulla. Asiakkaan pitää kokea olevansa tärkeä yritykselle ja hänen pitää saada jotain ekstraa. Johtajan tehtävä on huolehtia siitä, että asiakas on tyytyväinen.

Jotta asiakkaat tulisi hyvin hoidetuiksi, pitää henkilöstön voida hyvin. Yrityksen pääomaa eivät olekaan suinkaan vain seinät ja varastot vaan henkilöstössä piilevä pääoma. Se on koulutusta, osaamista, kokemusta, asenteita, energiaa. Jos esimies saa tämän pääoman kukkimaan, hän on palkkansa ansainnut.

Virheistä voi oppia paljon. Jos yrityksessä ei ole aikoihin tehty virheitä, pitäisi johtajan huolestua.

Kokeileva yritys tekee myös virheitä. Jos kokeilun ja etsimisen into häviää, yritys on tuhon tiellä.

Esimiehen kyvyt tulevat esiin juuri virheisiin suhtautumisessa. Ihminen ei tiedä mahdollisuuksiaan ennen kuin on kokeillut rajojaan.

Johtajan pitää saada ihmiset haluamaan yrityksen menestystä. Henkilökunnalle ei kuitenkaan kannata mennä neuvomaan, mitä sen pitäisi tehdä. Johtajan kannattaa mieluumminkin olla kuulolla, kysyä ja kuunnella. Työntekijät tietävät yleensä vastaukset yrityksen ongelmiin paljon paremmin kuin esimies tai ulkopuolinen konsultti.

Jos työyhteisö on onnettomuudekseen saanut minävaurioisen esimiehen, keinot ovat vähissä. Vain puhaltamalla yhteen hiileen työyhteisö voi saada ylemmät johtajat ymmärtämään mistä on kyse. Yksi tai kaksi työntekijää ei riitä. Ongelman tekee vaikeaksi se, että minävaurioinen henkilö on yleensä taitava manipuloija ja on saattanut suosikkimenetelmällä hajottaa työyhteisön kilpailevaksi laumaksi.

Marjatta Jabe nostaa esiin tärkeitä työyhteisön ongelmia. Suurin ongelma lienee siinä, että monissa työpaikoissa johtajat nojaavat edelleen auktoriteettiinsa, kun taas työntekijät ovat omaksuneet itsenäisen tavan tehdä työtään. Johtajakin voi kuitenkin olla vain peili alaisilleen samoin kuin nämä ovat peilejä hänelle. Tärkeintä on uskaltautua vuorovaikutukseen.

Ritva Sorvali

Uhria ei saa syyllistää kiusaamistapauksissa

Helena Saarikoski, Kateus, juoru, kiusaaminen –esseitä henkisestä yhteisöväkivallasta. Nemo 2006.

Tutkija Helena Saarikoski käsittelee uusimmassa kirjassaan henkistä väkivaltaa työpaikoilla ja kouluissa sekä oman kokemuksensa että eri tutkimusten avulla.

Saarikosken näkökulma on koko ajan uhrissa, siinä miten uhri selviää. Uhri on yleensä alakynnessä. Koulussa uhria kiusataan joukkovoimalla, työpaikoilla kiusaaja saattaa olla ylempänä hierarkiassa ja voi näin ollen käyttää asemaansa hyväkseen.

Yleistä kiusaamistapauksissa on uhrin syyllistäminen: uhri on kiusaajien mielestä ärsyttävä, joten hän ansaitseekin tulla kiusatuksi. Uhrin kaikinpuolisesta mahdottomuudesta levitetään juoruja, joilla uhrin koko elämä mustamaalataan. Niinpä muu yhteisö linnoittautuu kiusaajan tai kiusaajien taakse ja uhri eristetään yhteisöstä.

Mikä on syynä yhteisöväkivaltaan esimerkiksi työpaikoilla? Helena Saarikoski pitää ainakin julkisyhteisöissä yhtenä syynä niukkenevia määrärahoja, koko ajan taistellaan vähenevistä resursseista. Tällöin kiusauksen kohteiksi valikoituvat yhteisön näkyvimmät ja tekevimmät yksilöt, kiusaajan pahimmat kilpailijat.

Kateus vauhdittaa kiusaamista. Kateuden innoittama henkinen väkivalta saattaa lamaannuttaa uhrin toimintakyvyttömäksi. Uhrin minäkuva ja itsetunto horjuvat ja työteho laskee. Saarikoski kysyykin, kuinka moni hyvä ja näkyvä tulos jää tekemättä näistä syistä? Ja vaikka tulos tulisikin tehtyä, siitä ei uskalla puhua juuri kateuden takia.

Uhria ei haluta kuulla

Kiusaamisen uhreille annetaan hyväntahtoisia neuvoja: ”Kukaan ei riitele yksin. Ole sinä fiksumpi ja jätä se asia omaan arvoonsa”. Uhria neuvotaan olemaan huomaamatta koko asiaa. Mutta samalla kun uhria kielletään puolustautumasta, kieltäydytään puuttumasta asiaan. Vastuu kiusaamisen hoitamisesta sälytetään kokonaan uhrin harteille.

Näistä syistä uhrin avunpyynnöt saattavat pysähtyä alkuunsa, häntä ei kerta kaikkiaan haluta kuulla. Kiusaamistapauksiin ei mielellään puututa. Jos uhri kuitenkin sinnikkäästi hakee apua eikä silti pääse asiassaan eteenpäin, hänen asemansa yhteisössä on avunhakuprosessin jälkeen entistä armottomampi.

Niinpä Helena Saarikoski puhuukin tilanteesta, jossa uhri uhrataan. Jos esimerkiksi henkisen väkivallan uhriksi itsensä kokenut uskaltaa lähteä hakemaan apua, hänet saatetaan uhrata uudelleen nimeämällä hänet häiriköksi ja hankalaksi tapaukseksi.

Hänestä tehdään yhteisön syntipukki ja samalla muut puhdistetaan kaikesta vastuusta.

Lisäksi uhrin ihmisarvo sekä jopa ammattitaito kyseenalaistetaan niin sanotussa arvonalennusseremoniassa, mikä tarkoittaa sitä, että kohteesta levitetään halventavia juoruja. Näin saadaan ”menestyksestään iloitseva taitava tekijä käden käänteessä totaalisen häväistyksen avuttomaksi uhriksi”.

Teot esiin, ei ihmisiä

Kiusaamisen ja henkisen yhteisöväkivallan selvittämisessä ei Helena Saarikosken mielestä tarvita lisää uhreja eikä syyllisiä. Ihmisten mustamaalaamisen sijaan pitääkin analysoida tekoja. Pitää toimia kuin oikeudessa, ei tuomita ihmisiä sinänsä vaan heidän tekojaan.

Henkisen väkivallan uhrilla voi olla mielessään ja kirjattunakin lukuisia tilannekuvauksia, joissa hän on kokenut tulleensa kiusatuksi, alistetuksi, nitistetyksi. Hän muistaa mitä on sanottu ja tehty. Nämä tilanteet pitää asian selvittelyssä kirjata.

Työpaikoilla kiusattu työntekijä on voinut kokea, että hänen mahdollisuutensa tehdä työtään on tavallaan tuhottu. Hänet on esimerkiksi eristetty työyhteisöstä, jolloin hän  ei saa tarvitsemaansa tietoa. Muuta työyhteisöä on saatettu jopa varoittaa hänestä häiriö- tai vaaratekijänä.

Sanat ja teot pitää käsitellä, ei ihmisiä sinänsä. Jos sanotaan, että joku on ärsyttävä tai hankala, pitää selvittää millä tavalla tämä asia käytännössä ilmenee? Mitä henkilö on sanonut tai tehnyt? Leimaajilla ja mustamaalaajilla pitää olla todellisia tilanteita väitteidensä tueksi.

Kiusattu työntekijä on saatettu savustaa niin ulos työstään ja työyhteisöstä, että ”häntä koskevista asioista puhutaan ja päätetään vain hänen selkänsä takana. Niinpä hän ei voi tietää mitä kaikkea häntä vastaan tehdään”. Tämän tapainen tilanne ei voi olla synnyttämättä vainoharhaisia ajatuksia.

Jos kiusaamista ei pysäytetä, se laajenee

Helena Saarikoski nostaa kirjassaan esiin pelottavan näkökulman, jonka mukaan henkinen yhteisöväkivalta laajenee, jos sitä ei pystytä tunnistamaan ja pysäyttämään. Se saattaa imaista mukaansa opettajat, työsuojeluihmiset, esimiehet. Joku yhteisön jäsen aletaan yksissä tuumin mieltää syntipukiksi, joka ansaitseekin kohtalonsa.

Yhteisöväkivalta laajenee ja vaikuttaa myös yksilöiden tulevaisuuteen. Kun esimerkiksi koulukiusattuja on haastateltu myöhemmin, he eivät välttämättä enää ole kiusattuja, mutta he ovat vertailuryhmää masentuneempia. Kiusaajat puolestaan ovat suoranaisessa syrjäytymisvaarassa. He ovat saaneet esimerkiksi rikostuomioita moninkertaisesti ikätovereihinsa verrattuna.

Joten kiusaamiseen on puututtava. Koulussa varhaisella puuttumisella pelastetaan nuorten ihmisten elämä. Suurimmassa vaarassa ovat kiusaajat. Työpaikoilla kiusaamiseen puuttumisella ehkäistään pitkiä masennuksen aiheuttamia sairaslomia ja vaikutetaan näin työn tuottavuuteen.

Helena Saarikosken mukaan sosiaalisten ja taloudellisten vahinkojen lisäksi yhteisöväkivalta aiheuttaa: ”masennusta, ahdistusta, lamaannusta, eristymistä ja yksinäisyyttä, syömishäiriöitä, epäluuloa, pelkoa, katkeruutta, vieraantumista, todellisuudentajun häiriöitä, vainoajatuksia, itsesyytöksiä, itsevihaa ja itsetuhoisuutta.

Kiusaamiseen puututtava taloudenkin takia

Jos on niin kuin Helena Saarikoski mainitsee, että työpaikoilla pyritään kiusaamalla nitistämään juuri kaikkein aktiivisimmat yksilöt, kyseessä on suorastaan kansantaloudellinen ongelma. Suomi tarvitsee kaikki henkiset voimavaransa pärjätäkseen maailmanlaajuisessa kilpailussa.

Joten esimiehillä ja opettajilla on vastuu siitä, että ketään ei kiusata eikä alisteta, ja toisaalta siitä, että kenenkään epäterveellisiä valtapyrkimyksiä ei hyväksytä työpaikoilla eikä kouluissa. Tämän vastuun kantamisesta hyötyvät sekä kiusatut että kiusaajat, siitä hyötyy koko yhteiskunta.

Saarikosken kirjassa on teoreettisen tekstin lomassa esimerkkitapauksia sekä koulusta että työpaikoilta. Suurin osa esimerkeistä on kuitenkin juuri koulusta, sillä Saarikoski on tehnyt itse lukuisia tutkimuksia lasten ja nuorten parissa.

Ritva Sorvali

——-

Masennuksen hoidosta

Christina Gustavson, Masennus. WSOY 2006.

Christine Gustavsonin kirja on eräänlainen pieni tietosanakirja masennuksesta. Kirjassa pohditaan melko yleisellä tasolla muun muassa sitä, mitä masennus on, mitä aivoissa tuolloin tapahtuu, mistä sen tunnistaa, minkä ikäisillä sitä on ja mistä saa apua.

Kirjan näkökulma on hoidollinen, lääketieteellinen. Esimerkiksi lääkityksestä kirjassa on kymmenkunta sivua. Tässä kirjassa ei pohdita masennuksen syitä vaan kerrotaan millaisia hoitomuotoja on tarjolla.

Tosin kirjan lopussa on kertomuksia elävästä elämästä. Eri-ikäiset masentuneet ihmiset kertovat miltä elämä heistä tuntuu. Tämä onkin kirjan kiinnostavin osuus ja voi toimia samaistumiskohteena samanlaisia tuntemuksia kokeneelle.

Tässä osassa kirjaa puhutaan muun muassa siitä, että hoitohenkilökunnan on siedettävä ihmisten surua, tuskaa ja onnettomuutta. Sekin on osa elämää. Tuolloin on ehkä parempi kaivaa esiin nenäliina kuin pilleripurkki.

Hoitohenkilökunnalta toivotaan myös hienotunteisuutta: ei pidä ryhtyä hallitsemaan ihmisten koko elämää. Missä tahansa ei potilaasta voi puhua mitä tahansa. Esimerkiksi sairaaloiden lääkärikierto on tavallaan yksityisyyden suojan irvikuva.

Ritva Sorvali

Helena Saarikoski on oman kulttuurin kenttätutkimukseen erikoistunut perinteentutkija. Hän on filosofian tohtori, folkloristiikan dosentti ja Suomen Akatemian tutkimushankkeen johtaja Helsingin yliopiston kulttuurien tutkimuksen laitoksessa.

Helena Saarikoski on aikaisemmin kirjoittanut lukuisia tutkimuksia kiusaamisaiheesta muun muassa kirjan ”Mistä on huonot tytöt tehty?” Tammi 2001.

Helena Saarikoski on kirjailija Pentti Saarikosken tytär ja käyttää tässä kirjassaan esimerkkiaiheena myös kuuluisan isän tyttärenä kokemiaan omia kokemuksiaan.

Henkilöstön hyvinvointi takaa yrityksen menestymisen

Pauli Juuti, Ihmiset organisaation menestystekijänä. LTK:n Erityispalvelut Oy 1982. Neil Hardwick, Hullun lailla. Otava 1999. Masennus –mustaa ja valkoista. Trerapeia-säätiö 2005. Juha Siltalan artikkeli Masennus työelämässä ja Matti O. Huttusen artikkeli masennuksen hoidosta. Mirja Sinkkonen, Naisen itsetunto. Kirjapaja 2004.

Henkilöstön hyvinvointiin on pakko kiinnittää työpaikoilla yhä enemmän huomiota. Mitä enemmän työt muuttuvat päänsisäisiksi töiksi, sitä vaikeampi työntekijöitä on valvoa ja komentaa. Ainoa keino pärjätä on luoda niin kannustava työilmapiiri, jotta henkilökunta tekee parhaansa omasta tahdostaan.

Tästä aiheesta Pauli Juuti on kirjoittanut jo parikymmentä vuotta sitten kirjassaan, Ihmiset organisaation menetystekijänä. Kirjan mukaan henkilöstöhallinnon onnistumista voi mitata suoraan yrityksen tuloksesta.

Resursseja voi joko hukata tai kehittää. Niitä voi tukahduttaa vähättelemällä niiden merkitystä, esittäjää tai esitystapaa. Mutta niitä voi myös lisätä innostamalla luovuutta ja viemällä uusia ajatuksia eteenpäin. Luovia ajatuksia syntyy, kun kaikenlaiset mielipiteet hyväksytään ja niitä kuunnellaan.

Ihmiset ovat erilaisia ja elävät erilaisessa elämäntilanteessa. Niinpä ei ole mitään syytä edes pyrkiä käsittelemään kaikkia samalla tavalla. Jos kaikkia pyritään kohtelemaan samalla tavalla, osoitetaan se, että ei olla oltukaan kiinnostuneita yksittäisten ihmisten ajatuksista ja elämäntilanteista.

Juutin mukaan lannistava johto katselee henkilökuntaa ylhäältä alaspäin, käskettävänä, johdettavana ja vailla laajempaa tietoa olevana joukkona, joka vain yrittää päästä mahdollisimman vähällä ja vastustaa kaikkia johdon pyrkimyksiä. Tavoitteet asetetaan ylhäältäpäin. Koska asiat hoidetaan käskyttämällä, työntekijät pian alistuvat osaansa ja rupeavat odottamaan vain käskyjä.

Pinnallinen organisaatioilmasto puolestaan kuvittelee, että henkilöstöä voi motivoida jotenkin ulkoapäin. Tehdään eräänlaisia irrallisia motivointitoimenpiteitä. Kuvitellaan, että henkilöstö voidaan käskeä tai houkutella motivoitumaan. Keinotekoinen motivointi näyttää henkilökunnan silmissä lähinnä manipuloinnilta.

Television tyhmistyminen masensi Hardwickin

Neil Hardwick erittelee masennuksensa syitä pitkin kirjaansa Hullun lailla. Syyt ovat tietenkin moninaisia, mutta hänen tyyppiselleen työorientoituneelle ihmiselle työhön liittyvät syyt nousevat päällimmäisiksi. Hardwickin mukaan television kanavauudistuksen myötä Suomen televisiosta poistettiin laatu. Laadun tilalle nostettiin nopeus, halpuus, tuttuus ja kloonattavuus.

Tämä uudistus masensi Hardwickin. Hardwick oli tottunut siihen, että televisio-ohjelmaa suunniteltiin, käsikirjoitettiin, harjoiteltiin, kuvattiin, äänitettiin, editoitiin ja leikattiin. Hardwick oli tottunut siihen, että ohjelmassa piti olla ainakin yksi idea, se jonka takia koko juttu oli tehty ja kannatti esittää yleisölle. Uudistuksen jälkeen ei taustatöitä eikä ideoita enää arvostettu.

Hardwick oli uskonut television mahdollisuuksiin demokraattisena kulttuurivälineenä. Sen avulla koko kansa saattoi seurata hyväntasoista keskustelua tai muuta ohjelmaa. Nimenomaan televisioon olisi pitänyt satsata. Nyt tämä maanmainio laite oli pakotettu halpaan prostituutioon. Hartwick koki olevansa petetty.

Hardwick yritti tietenkin olla mukana, mutta ohjelmien tyhjänpäiväisyys masensi. Sairastettuaan masennusta reilun vuoden Hardwick sai lääkäriltään todistuksen, jonka mukaan hän saa tehdä vain hyviä televisio-ohjelmia. Jos hän joutuu tekemään sellaista, missä on tarkoitus mennä siitä mistä aita on matalin, hän sairastuu uudelleen. Tuottajat ovat kuunnelleet lääkärinlausuntoa tyrmistyneitä.

Vaikutusmahdollisuuksien puute masentaa

Juha Siltala esittelee artikkelissaan ”Masennus työelämässä” eri tutkijoiden tuloksia työilmapiirimittauksista. Näiden mukaan ihminen vetäytyy sellaisista olosuhteista, jotka luhistavat itsetuntoa ja hakeutuu sellaisiin suhteisiin, joissa pärjää parhaiten. Arvon kiistäminen arvon kiistäjiltä on jokapäiväistä selviytymistaistelua.

Nykytyössä ei kamppailla vain omasta ajasta vaan myös ydintyöstä: puolustaudutaan huomiota anastavaa sälää, pistekarttoja, laatustandardeja ynnä muita aikasyöppöjä vastaan, jotta joskus tulisi valmiiksi se oikea työ, jonka aikaansaaminen antaa ihmiselle kokemuksen suunnasta ja vaatimusten täyttämisestä.

Siltalan mukaan työn ilo kumpuaa työn sisällöstä, kun taas uupumukseen ajavat sellaiset tekijät kuin riistosuhteen koveneminen, hupenevat vaikutusmahdollisuudet ja muu epäreiluus. Näiden kaikkien yhteisenä nimittäjänä voi nähdä sen, että työntekijä ei ole enää itsenäinen toimija vaan on luisunut olosuhteiden armoille.

Työn hallinta auttaa kestämään

Siltalan referoimien tutkimusten mukaan työntekijät kestävät kovaakin työtä silloin, kun se pysyy heidän hallinnassaan. Työ motivoi niin kauan kun voi määrätä tahtinsa ja kokea saavansa jotain aikaan. Loppuun palamiseen liittyy aina työn hallinnan menetys, ja stressi taas liittyy 70 prosenttiin sairaslomista.

Mahdollisuus vaikuttaa omaan työhönsä vähentää stressiä parhaiten. Työkuorman lisäys näyttää vaikuttavan vasta siinä vaiheessa, kun työn hallinta katoaa: työn huono hallinta tuotti 60-80 prosenttia enemmän sairaslomia kuin työn hyvä hallinta.

Kuntasektorin tasaisesti lisääntyneet sairaslomat kielivät siitä, että muutokset kaatuvat hallitsemattomasti päälle. Ahdistus nousee jos työntekijä pelkää suorittavansa työn kelvottomasti tai aikataulu pettää. Ahdistusta lieventää työhön liittyvä oma päätöksenteko ja mahdollisuus käyttää työssään omia erilaisia taitojaan ja kykyjään.

Ihminen ei halua olla itselleen uskoton

Epämiellyttäviin työoloihin pakotettuna ihminen kokee olevansa itselleen uskoton eli huoraavansa. Silloin joutuu antamaan väkisin sellaista, jonka haluaisi käyttää omiin tarkoituksiinsa. Työntekijän  omat mielipiteet tallataan maahan.

Työpaikkojen asioista huolissaan olevat voisivatkin miettiä, kannustaako työpaikkojen ilmapiiri huoraamiseen vai aitoon vastavuoroiseen rakkauteen. Halutaanko luoda ilmapiiri, jossa henkilökunta  panostaa työhön muutenkin kuin vain ruumiillaan eli olemalla vain tietyt tunnit fyysisesti työpaikalla?

Ennenaikaiselle eläkkeelle ei hakeuduta laiskuuden vaan ihmisarvoa loukkaavan kohtelun takia. Pelkästään määrällisen tuloksen kontrolloija saa taatusti ne suoritteet, joista pitää kirjaa, mutta työntekijän persoonallista sitoutumista hän ei saa. Keppikuri ei korvaa omaa motivaatiota, kun taas oma motivaation hintana on työntekijöiden mielipiteiden sietäminen ja kuunteleminen.

Sellainen taas sotii organisaatiokaavioiden tyrkyttämää hallintaharhaa vastaan. Monien on edelleen vaikea uskoa, että itseohjautuva järjestelmä voisi olla tuottavampi kuin totaalisesti suunniteltu ja valvottu. Kuitenkin jo Raamattu opettaa: Älä sido puivan härän suuta.

Työssä masentuneiden työoloihin puututtava

Matti O. Huttusen artikkelista jäi mieleen huomio: Masennuksen kokemukset ovat usein myös sidottuja työyhteisön tilaan. Tutkimusten mukaan esimerkiksi hoitohenkilökunnan masennus johtui lähes 70 prosenttisesti työyhteisöön liittyvistä tekijöistä. Jos työyhteisöjen tilanteita ei voida muuttaa, ei irrallisilla masennuksen hoito- ja tukimuodoilla ollut tervehdyttävää vaikutusta.

Masennus on nousemassa toiseksi kalleimmaksi sairaudeksi maailmassa ja yli puolet masennuksen kustannuksista johtuu juuri siitä, että masentunut ei pysty osallistumaan työelämään tai suoriutuu työstään heikommin kuin terve.

Terveyskeskuksissa asioivista potilaista noin kolmasosa, eräiden arvioiden mukaan jopa puolet, kärsii sellaisista ongelmista, jotka liittyvät oleellisesti heidän mielenterveyteensä ja vaikeutuneeseen elämäntilanteeseensa. Masennuspotilaiden hoidon ratkaisuksi kehitellään eri hoitotahojen verkostoitumista.

Mielenkiintoista tässä verkostojen luomisessa oli se, että eri viranomaistahojen rinnalle oli nostettu perhe, mutta ei yhteyttä työpaikkaan. Vaikka esimerkiksi Huttunen artikkelinsa alussa myönsi että esimerkiksi hoitoalalla taudin aiheuttaja on lähes 70 prosenttisesti työyhteisö, potilaan hoitoverkostoon ei ole kuitenkaan kaavailtu mukaan taudin aiheuttaneen työyhteisön edustajaa.

Itse suunniteltua työtä tekee mielikseen

Mirja Sinkkonen käsittelee kirjassaan naisen itsetuntoa, johon työpaikan olosuhteilla on suuri merkitys. Työntekijä viihtyy työssään sitä paremmin mitä vapaammin hän saa vaikuttaa työhönsä. Eri työpaikoilla on hyvin erilaisia käytäntöjä sen suhteen miten paljon työntekijä saa itse suunnitella työtään ja aikataulujaan.

Monilla aloilla tehokkuuskin tulee juuri työn oikeasta suunnittelusta ja kukapa sitä osaisi paremmin tehdä kuin työntekijä itse. Suunnittelutyö on kuitenkin turhan usein siirretty esimiestasolle. Hiljattain (2004) julkaistuissa työuupumustutkimuksissa käy ilmi, että eniten uupumusta aiheuttaa työn määrä, epätyydyttävät työolot, työelämän huonot sosiaaliset suhteet ja huono johtaminen

Ritva Sorvali

Henkilöstön työtyytyväisyys ja hyvinvointi/Erkki Takatalo 9.12.05

Mielestäni nämä ovat tärkeitä asioita, ja juhlapuheissa niitä mielellään viljellään, mutta käytännön toimenpiteet ovatkin sitten usein eri asia.

Teot ja toimet ja jotka vahvistavat työtyytyväisyyttä ja hyvinvointia:

1) Henkilöstön kuuntelu ja ihan oikea kuuleminen

2) Henkilöstön ideoiden ja ehdotusten asiallinen käsittely, ei tyrmääminen

3) Henkilöstön oikealla tavalla tasapuolinen kohtelu: kaikki eivät edes halua samoja asioita, joten ei voida lähteä siitä, että kaikille yhtä paljon kaikkea

Miten kuvaisit hyvää henkilöstöpolitiikkaa?

1) Työntekijöihin suhtaudutaan niin kuin aikuisiin ihmisiin eikä kuin joihinkin alempiin olentoihin

2) Työntekijältä kysytään häntä itseään koskevista asioista ja hänelle myös tiedotetaan niistä

3) Työntekijään luotetaan. Erityisesti kansalaisopiston päätoimiseen opettajaan pitää voida luottaa. Pitää voida luottaa siihen, että hän esimerkiksi seuraa oman alansa kehitystä, että opistolaisuus on hänelle elämäntapa. Jos tähän ei luoteta, niin rehtori ja opettaja jankkaavat jatkuvasti epämääräisen muun työn tekemisestä.

Välillä tuntuu siltä, että missä tahansa muussa ammatissa, jo pelkkä tavoitettavana olo mielletään työksi. Palomiehet istuvat lähtövalmiina, lääkärit päivystävät, mutta entä kun kansalaisopiston opettaja järjestelee kansioitaan uuteen uskoon, käy kirjastossa tai kirpputorilla etsimässä oppikirjoja, keskustelee kollegan kanssa opiston asioista, mielletäänkö se hänen muuksi työkseen?

4) Työntekijään suhtaudutaan oman alansa asiantuntijana

Ehdotuksia hyviksi käytänteiksi:

Kuuntelua

Luottamusta

Rehellisyyttä

Selkeäkielisyyttä

Myönteisyyttä

Avoimuutta

Ideoiden rohkaisua

Ei klikkejä, ei vihjailuja, ei pahansuopia juoruja, ei kaunaisuuden lietsomista, ei maton alta vetämistä, ei makeilua

Häpeä kaiken takana

Ben Malinen, Häpeän monet kasvot. Kirjapaja 2005.

Ben Malinen on käsitellyt kirjassaan Häpeän monet kasvot häpeän monimuotoista kirjoa, sen kehittymistä ihmisen mielessä, sen tunnistamista ja sen hallitsemista.

Malisen kirjan mukaan näyttää siltä, että kaiken vähänkin negatiivisen takaa löytyy häpeä. Emme mielellämme kutsu tunteitamme häpeäksi, vaan keksimme niille vähemmän hävettäviä nimiä, kuten suru tai pelko. Mutta kun meitä tarpeeksi raaputtaa, niin häpeähän sieltä paljastuu.

Yhtenä häpeällisenä esimerkkinä Malinen mainitsee perheissä aika ajoin rehottavan mykkäkoulun. Joku perheenjäsenistä aloittaa mökötyksen ja hallitsee sillä muita. Jos kyseessä on isä tai äiti, lapsi saattaa syyttää itseään tilanteesta. Lapsi häpeää itseään ja häpeää myös koko tilannetta eikä uskalla kertoa siitä missään.

Myös perheen ongelman salaaminen johtaa häpeään. Salattava asia voi olla jonkun perheenjäsenen alkoholismi, muu sairaus, insesti tai lapsen seksuaalinen hyväksikäyttö. Nämä asiat salataan visusti muulta maailmalta, mutta juuri salaaminen lisää asian aiheuttamaa häpeää.

Johtamisen taito takaa osallistumisen ja sitoutumisen

Max de Pree, Ihmisten johtamisen taito. Otava 1990. Kari Helin, Yhdessä menestymisen taito. Gummerus 2006. Tiia Arjanne, Johtajuuden kolmas silmä. Magentum 2006. Tero J. Kauppinen, Ihmisosaaja onnistuu. Otava 1997.

Max de Pree käsittelee johtajuutta filosofisesti ja viisaasti. Todellinen johtaja on kuuntelija.

Johtajan ensimmäinen velvollisuus on määritellä todellisuus, viimeinen taas antaa kiitosta. Siinä välissä johtajan on oltava sekä palvelija että velallinen. Johtaja ei aiheuta tuskaa, hän kestää sitä.

Erinomaisen johtajuuden merkit näkyvät ensi sijassa johdettavissa: yltävätkö he kykyjensä äärirajoille, ovatko he palveluhenkisiä, kykenevätkö he ratkomaan ristiriitoja? Tehokkuus syntyy siitä, että ihmisiä autetaan saavuttamaan kykyjensä yläraja.

Jokaisella on työyhteisössä oikeus ja velvollisuus vaikuttaa päätöksentekoon ja ymmärtää tuloksia.

Jokaisella on oikeus tuntea olevansa tarpeellinen, oikeus sitoutua, saada tietoa, saada vastuuta ja tulla kuulluksi tuntiessaan tulleensa väärinkohdelluksi.

Yrityksessä tehdään sopimuksia ja luodaan luottamussuhteita. Sopimukset ovat tarpeellisia, mutta luottamussuhteet ovat suorastaan välttämättömiä. Luottamussuhteet mahdollistavat osallistumisen ja yhteisiin päämääriin pyrkimisen.

Jos tuijotetaan vain lain tai sopimuksen kirjaimeen, ei päästä pitkälle. Luottamussuhteet mahdollistavat sallivan suhtautumisen, sietävät riskejä ja antavat anteeksi erehdykset. Luottamussuhteen avulla työntekijä voi kokea, että hänellä on mahdollisuus tehdä parhaansa.

Tunteakseen kuuluvansa johonkin työntekijän onkin kyettävä vastaamaan myönteisesti kysymykseen: Onko tämä paikka, jossa minun annetaan tehdä parhaani? Ei voi odottaa sitoutumista ihmisiltä, jotka kokevat itsensä kutistetuiksi ja rajatuiksi.

Tilapäisjohtajuus kunniaan

Tilapäisjohtajat ovat niitä välttämättömiä ihmisiä, jotka ovat paikalla silloin kun heitä tarvitaan. Tilapäisjohtajia tarvitaan, kun pitää nopeasti reagoida uuteen haasteeseen. Henkilöt jotka kykenevät ottamaan tilapäisjohtajuuden, ovat eräänlaisia työpaikan jättiläisiä.

Jättiläiset näkevät mahdollisuuksia siellä missä muut näkevät vain ongelmia. Jättiläiset antavat tilaa muille. Jättiläiset antavat toisille mahdollisuuden käyttää omia kykyjään. Yritysten on avattava ovensa jättiläisille organisaation kaikilla tasoilla.

Erityisesti johtajien on omistauduttava järjestämään työntekijöilleen tilaa, jossa nämä voivat saavuttaa kykyjensä äärirajat. On annettava tilaa ihmisille, joilla on ideoita ja rohkeutta ryhtyä niitä myös toteuttamaan.

Yrityksen rappion merkkejä ovat pinnan alla kytevät avainhenkilöiden ristiriidat, johtajien pyrkimys kontrolliin vapauttamien sijasta, asiakkaiden kokeminen häiritsevinä ja luopuminen kunnioituksesta, tyylistä ja kohteliaisuudesta.

Ihmisen on annettava toimia luontonsa mukaisesti

Kari Helinin kirjan mukaan itsensä toteuttamisen taustalla on käsitys, että ihmiset ovat perusolemukseltaan hyvin yksilöllisiä ja erilaisia. Maksimaalinen energia ja innostus irtoaa ihmisestä, kun hän saa toimia oman sisäisen luontonsa mukaisesti ja kehittää itsessään asioita, jotka ovat hänessä valmiina idullaan. Vastaavasti ihmisen energia ja elämänvoima on sitä heikompi, mitä enemmän hän joutuu tekemään sisäisen luonteensa vastaisia asioita.

Viime vuosina työelämässä on kiinnitetty tähän asiaan huomiota. On kehitetty työkaluja, joilla voidaan tunnistaa ihmisiä eniten motivoivat asiat ja pyrkiä muotoilemaan työtehtäviä tämän mukaisesti.

Työpaikoilla suurimmat ongelmat syntyvät huomion, arvostuksen ja itsensä toteuttamisen puutteesta. Kun ihminen ei saa palautetta työstään, hän alkaa puhua informaation puutteesta tai palkan pienuudesta. Ihminen ei kerro, ettei hän ole saanut työstään vuosikausiin mitään palautetta, vaan ilmaisee asian toisessa muodossa.

Osallistamisen idea perustuu oivallukseen, että johtamisen tärkeimmät voimat – vastuu, valtuudet ja sitoutuminen – ovat kietoutuneet toisiinsa. Jos halutaan sitoutumista, on lisättävä vaikutusmahdollisuuksia, valtuuksia ja vastuuta.

Asiakas on nähtävä yrityksen tärkeimpänä päätöksentekijänä. Omilla valinnoillaan asiakas tekee organisaation tärkeimmät päätökset, ostopäätökset. Mitä useampi asiakas on tyytyväinen yrityksen tuotteisiin ja palveluun, sitä varmemmalla pohjalla on yrityksen tulevaisuus.

Kehityskeskustelu on työntekijää varten

Esimiehen on hyödytöntä viedä esimerkiksi kehityskeskustelua pakolla läpi. Alaisen negatiivisen asenteen käsittelyyn kannattaa käyttää aikaa. Vain rehellinen keskustelu auttaa. Motivointi ei auta, vielä vähemmän uhkaaminen tai alaisen asenteen vääräksi moittiminen. Hyvä esimies uskaltaa ottaa vastuun huonosti sujuneista kehityskeskusteluista ja pyytää anteeksi toimintatapaansa.

Kehityskeskustelua ei käydä osastoa tai esimiestä varten vaan työntekijää varten. . Kehityskeskustelussa tarkastellaan hänen työtään ja pyritään varmistamaan työssä onnistumisen edellytykset. Esimies kyselee ja kuuntelee. Hyviä ovat avoimet kysymykset: Miten saisimme tämän asian kuntoon?

Vastuullisuutta voidaan lisätä esimiehen johtamistapaa muuttamalla, yksilöiden vaikutusmahdollisuuksia parantamalla ja yksilöiden erityismotivaatioita selkiyttämällä ja hyödyntämällä. Sitoutuminen synnyttää ylimääräistä energiaa. Ylimääräisen energian vauhdittajia ovat valtuudet ja asioiden ymmärtäminen.

Hyvissä työryhmissä vastuun määrä on suurempi kuin huonoissa työryhmissä. Tämä näkyy muun muassa suurempana omatoimisuutena ja joustavuutena työtehtävissä.

Johtamisessa on mielenkiintoista se, että vain ihmisiä voi johtaa. Niinpä yrityksessäkin päähuomion pitäisi olla ihmisissä. Työntekijöiden pitäisi kunnioittaa työpaikkaansa. Ihminen joka ei enää kunnioita työpaikkaansa eikä välitä miten sillä menee, ei halua panostaa eikä sitoutua. Hän sanoo, olen täällä vain töissä. Yrityksellä ei ole varaa siihen, että työntekijät sanovat olevansa siellä vain töissä.

Johtaja kehittää alaistensa taitoja ja kykyjä

Tiia Arjanteen Johtajuuden kolmas silmä yllyttää delegoimaan. Valtuuttaminen eli delegointi edellyttää kuitenkin hallinnasta luopumista ja luottamusta. Vaatii luottamusta delegoida sekä  päätöksenteko että toimivalta. Mutta jos delegoi vain osittain, saa vain osittaista vastuunottoa.

On pakko luottaa alaisten ammattitaitoon, osaamiseen ja tekemisen taitoon, mutta myös kykyyn ratkaista ongelmia ja tehdä päätöksiä. Tämän ymmärtäessään johtaja tulee keskittyneeksi johtamisessaan olennaiseen: alaistensa osaamisen sekä ongelmanratkaisu- ja päätöksentekokyvyn kehittämiseen. Johtaja onkin siis johtamassa, ei asioita, vaan alaistensa taitoja ja kykyjä.

Yrityksen hallintarakenteista voi tulla muureja, joiden yli on vaikea nähdä saati kiivetä. Hallinnan tarve luo lisää rakenteita. Kaikki pyritään tekemään samalla tavalla. Lopulta on pakko tehdä kaikki samalla tavalla.

Tämän päivän johtaja ei voi hallita kaikkea. Johtajan ydinosaamista on johtajuus eli alaisten osaamisen hallinta. Johtaja ei saa olla alaisten asiantuntijuuden ja kehittymisen este vaan mahdollistaja.

Kaikkea ei tarvitse hallita ja kontrolloida. Oikeastaan mitään ei tarvitse hallita ja kontrolloida. Ihmiset tuntuvat tekevän mitä parhaaksi näkevät, jos heidän annetaan niin tehdä.

Jääräpäisyys ei johda mihinkään

Väärässä oleminen on nöyryyttävää, etenkin johtajalle. Väärässä olemisen uhka onkin helppo sivuuttaa lisäämällä jääräpäisyysmomenttia. Mitä jääräpäisemmin joku pitää näkemyksestään kiinni, sitä varmemmin hän pelkää epäonnistumista. Jääräpäisyys kahlitsee sekä johtajan että ryhmän. Pahimmillaan se on kuin lukko, jonka avain on kadonnut.

Mitä kovemmin johtaja väittää olevansa oikeassa sitä voimakkaammin ryhmä väittää muuta. Puhutaan kireällä äänellä. Johtajan voimakkaat mielipiteet vaimentavat pikkuhiljaa alaisten itsenäisen ajattelun. Johtajan oikeassa olemisen tarve synnyttää ajatuksen, että mitään ei kannata sanoa, koska johtajalla on siitä jo oikea mielipide valmiina. Alaisen mielipide on aina väärä.

Useimpiin asioihin löytyy kuitenkin vaihtoehtoja. Joskus kannattaa antaa periksi. Lisäksi asioita voi viedä eteenpäin muutenkin kuin jääräämällä. Kannattanee miettiä, miten saisi ajatuksensa myydyksi ryhmälleen.

Jääräpäisyys voi johtua siitäkin, että alaisen onnistumisesta ei osaa aidosti iloita, vaan tilalle voi hiipiä kateus. Kateus voi kääntyä vihaksi ja katkeruudeksi ja saattaa johtaa käyttäytymiseen, jolla pyritään tekemään tyhjäksi menestyjän saavutukset. Kateuden ja katkeruuden pisimmälle viety muoto on kosto.

On äärimmäisen raskasta olla kateuden kohteena.  Kateus tuntuu kohteesta vain vihamieliseltä suhtautumiselta, joka huokuu rivien välistä. Yhteistyö käy mahdottomaksi. Kateuden tunne yhdistyneenä epäoikeudenmukaisuuden kokemukseen voi viedä pohjan työmotivaatiolta.

—

Vastuu motivoi parhaiten

Tero J. Kauppinen toteaa, että yritys saattaa julkisesti sanoa, että asiakkaat ovat tärkeitä, mutta on kuitenkin luonut yrityskulttuurin, jossa ihmisten koko mielenkiinto kohdistuu asiakkaiden palvelemisen sijasta esimiesten palvelemiseen.

Perinteisen hierarkkisen organisaation toimivuus riippuu siitä, kuinka hyvin alaiset toteuttavat esimiehensä tahtoa ja miten hyvin esimies-alaissuhde toimii. Mitä enemmän hierarkkisia tasoja on, sitä todennäköisemmin organisaatiossa vallitsee komentotalous.

Monet esimiehet, joilla on ongelmia, väittävät sen johtuvan muista. Jos kuitenkin henkilö esimiehenä on ottanut vastuulleen paitsi oman onnistumisensa myös muiden ihmisten onnistumisen, tilanteen parantamisen lähtökohta on esimiehen omassa toiminnassa. Sitä pitää muuttaa.

Ratkaisuksi tarjoutuu tyylijousto. Kaikilla johtamistyyleillä voi onnistua, mutta onnistumisen edellytys on jousto. Mikä sopii yhdessä tilanteessa, ei sovikaan toisessa. Ihmiskömpelö yksilö on laatuhäiriö prosessissa. Herkät liikavarpaat, toimeen tulemattomuus ihmisten kanssa tai viestintähäiriöt ovat asioita, joihin tulevaisuuden organisaatioilla on yhä vähemmän varaa.

Myönteinen ajattelu ei synny perillä. Se vie sinne. Vastuu motivoi ja sitouttaa parhaiten. Niin kauan kuin ihminen kokee vastuuta, hän on motivoitunut tehtävästään. Monesti kuitenkin esimiehet, organisaatiot ja jopa yhteiskunta ottavat vastuuntunteen pois työntekijöiltä.

Johtajan kaikkein tärkein piirre on rehellisyys. Riippumatta maasta ja kulttuurista hyvältä johtajalta odotetaan sitä, että hänen sanaansa voidaan luottaa. Sanojen ja tekojen samanlaisuus on johtajuuden kulmakivi.

Esimerkki ei ole paras johtamiskeino. Se on ainoa. Jos tekee yhtä ja puhuu toista, se on johdettavien kannalta epärehellisyyttä. Johtajan sana on peräseinä, josta johdettava ponnistaa. Jos siihen ei voi luottaa, myös alaisten ponnistukset sen pohjalta loppuvat.

Ritva Sorvali

Karismaattinen johtaja kunnioittaa ihmistä ja myöntää virheensä

Maija-Riitta Ollila, Persoonan valta. Wsoy 2005.

Filosofi Maija-Riitta Ollila kirjoittaa uusimmassa kirjassaan Persoonan valta nykyajan halusta nostaa esiin häikäiseviä persoonia. Näitä nostetaan esiin työpaikoilla, politiikassa, tutkimuksessa. Häikäisy ajaa ohi hiljaisen puurtamisen.

Ollila on lukenut runsaasti viime vuosina ilmestynyttä yhteiskuntamoraalia, liike-elämän etiikkaa, politiikkaa ja johtajuutta käsittelevää kirjallisuutta. Hänen uusi kirjansa on puheenvuoro tähän keskusteluun.

Ollila käsittelee enimmäkseen johtamista. Nykyajan johtaminen on ensisijaisesti verkostojen johtamista, sillä lähestulkoon kaikilla elämänalueilla toimitaan verkostoissa. Jos ei ole sisällä oman alansa verkostoissa, on ulkopuolinen. Tämän päivän vähäosaisuus onkin juuri toimivien verkostojen ulkopuolella elämistä.

Johtajan pitää häikäistä ja hallita verkostot. Lisäksi hänen pitää olla hyvä tyyppi ja luova. Kaikki nämä ominaisuudet saattavat kuitenkin koristaa pyrkyrin julkikuvaa. Pyrkyrille tärkeintä on oma urakehitys ja henkilökohtainen asema.

Pyrkyrit ovat tämän päivän johtaja-ainesta. Heistä tulee esimerkiksi hyviä saneeraajia, sillä tunteet eivät haittaa heidän menoaan. Mutta jonkun pitää aina korjata heidän jälkensä.

Karismaa läsnäololla ja kuuntelulla

Häikäisyn lisäksi johtajalta vaaditaan myös karismaa. Niinpä on alkanut kilpajuoksu kohti karismaa. Missä sitä mahtaa olla saatavilla? Maija-Riitta Ollila kuvailee karismaattisia ihmisiä esimerkkien avulla. Yhdellä on yhdenlaista karismaa, toisella toisenlaista.

Karismaa ei voi kehenkään päälle liimata. Se on itse hankittava omalla elämäntyöllä, rakkaudella, läsnäololla, kuuntelulla. Ollilan mukaan ihmisen tehtävä on kertoa oma elämäntarinansa. Jos ihminen on pystynyt ottamaan käyttöön omat mahdollisuutensa, hän on todennäköisesti löytänyt oman karismansakin.

Karismaattisen johtajan koetaan toimivan porukkansa hyväksi. Hän uskaltaa kohdata myös epämiellyttävät tosiasiat. Hän pystyy asettumaan ja haluaa asettua keskustelukumppaninsa aaltopituudelle olipa tämä kuka hyvänsä. Hän kunnioittaa ihmistä.

Johtajan yksi kynnyskysymys on se, millaisen hovin hän itselleen rakentaa? Kerääkö hän hoviinsa vain oman valtansa pönkittäjiä vai hyväksyykö hän siihen myös eri mieltä olevia? Toinen johtajan tehtävä on miettiä kantansa tasa-arvoon. Ei kaikille kaikkea samalla tavalla vaan kullekin tarpeensa mukaan?

Tukeva ilmapiiri, selkeä kielenkäyttö

Hyvä johtaja luo työpaikalle ilmapiirin, jossa kukin pääsee ponnistelemaan lähellä kykyjensä ylärajaa. Tuolloin työntekijä kokee oppivansa ja kehittyvänsä. Jos työntekijä pystyy lisäksi itse hallitsemaan aikatauluaan ja suunnittelemaan tekemisiään, hän on onnekas ja tyytyväinen.

Erityisen tärkeänä Ollila näkee johtajan selkeän kielenkäytön. Työntekijöiden pitää ymmärtää mitä johtaja sanoo ja etenkin, mitä tämä tarkoittaa. Kun johtaja on puhunut, sen jälkeen ei pitäisi ainakaan pääsääntöisesti tarvita tulkkeja eikä sananselittäjiä.

Mielenkiintoista on sekin, että vaikka koko ajan puheissa etsitään luovuutta ja innovatiivisuutta, niin entä jos joku työpaikalla keksii jotain. Tuetaanko häntä uudessa innovaatiossa? Ei suinkaan. Hänet joko vaietaan kuoliaaksi tai hän saa kimppuunsa joukon kriitikoita. Aina on autuaampaa olla tekemättä kuin tehdä.

Kateus voi parhaimmillaan innostaa ponnistelemaan omien mahdollisuuksien toteuttamiseen. Pahimmillaan se johtaa toisen mahdollisuuksien estämiseen tai jopa toisen aktiiviseen vahingoittamiseen. Näin se voi estää koko yhteisön kehitystä.

Virheet uskallettava myöntää

Tekevälle sattuu myös erehdyksiä. Niinpä Ollila korostaa sitä, että virheet pitää avoimesti myöntää. Erityisesti johtajan pitää uskaltaa myöntää virheensä. Tällä tavalla hän luo työpaikalle turvallisen ilmapiirin, ja virheitä ei peitellä vaan ne voidaan ajoissa korjata. Erehtyväisyys ei tuhoa asiantuntemusta, mutta virheiden salailu syö luottamuspääomaa työpaikoilla.

Ollila päätyy kirjan lopussa puhumaan mukautuvuuden ja kuuliaisuuden vaarallisesta, jopa tappavasta yhdistelmästä. Jotta kritiikitön mukautuvuus ja kuuliaisuus eivät pääsisi aiheuttamaan korjaamatonta vahinkoa, riittää että muutamakin yhteisössä vastustaa tähän suuntaan ohjaavia käytäntöjä.

Maija-Riitta Ollilan yli 300-sivunen kirja ei ole mitenkään helppolukuinen eikä etenkään populistinen. Se vaatii lukijalta melkoista paneutumista. Joillekin kirjan ajatukset voivat olla ennestään tuttuja, mutta voipa sieltä löytyä myös uusia näkökulmia.

Ritva Sorvali

Krooninen masennus koettelee potilasta ja hoitajaa

Irma Karila- Anna-Maija Kokko, Krooninen masennus. Mitä on tehtävissä? Edita 2008

Kirja Krooninen masennus on ensisijaisesti terapia-alan hoitotyön opas. Siinä esitellään masennuksen hoidossa käytettäviä eri terapiamuotoja ja analysoidaan niiden vaikutusta sekä potilaaseen että terapeuttiin. Krooninen masennus koettelee molempia.

Kaikkia huomio on hoitosuhteessa. Kirjoittajat pyrkivät jopa ennakoimaan eri terapioiden vaikeuksia, terapeutin jaksamista ja potilaan pitämistä kiinnostuneena hoitosuhteesta. Taustalla on samanaikaisesti lääkehoito, mutta siitä ei tässä kirjassa sen enempää puhuta.

Myöskään masennuksen syihin ei varsinaisesti puututa. Todetaan vain että masentuneen toivottomuus, voimattomuus ja huono itsetunto juontavat juurensa lapsuudesta. Kun lapsi ei ole saanut tarpeeksi huomiota ja rakkautta, hänellä ei ole voimavaroja kestää tämän maailman kolhuja.

Sosiaaliset ongelmat laukaisevana syynä/väliotsikko

Monissa kirjassa referoiduissa potilaiden kertomuksissa kulkee punaisena lankana masennuksen akuutti syy. Syitä saattavat olla irtisanominen, konkurssi, ristiriidat esimiehen kanssa tai perheessä koetut ongelmat. Kaiken kaikkiaan syynä on usein riittämättömyyden tunne ja kokemus omasta epäonnistumisesta. Asioihin ei voi vaikuttaa.

Potilaiden kertomuksista käy ilmi sekin, että ihminen masentuu, kun hän joutuu röyhkeiden lähi-ihmistensä hyväksikäyttämäksi. Kun kiltti mies ei osaa sanoa ei, röyhkimykset herättävät hänet aamulla kello viisi kuskaamaan itseään töihin. Kuski masentuu. Kun aviomies ei päästä vaimoa edes kerran viikossa lenkille, kiltti vaimo ei rupea riitelemään vaan masentuu.

Kirjaa lukiessa tuli montaa kertaa mieleen, että eikö kroonisen masennuksen hoidossa kiinnitetä riittävästi tai ollenkaan huomiota potilaan elämäntilanteeseen töissä ja kotona? Eikö potilaan lähi-ihmisetkin pitäisi passittaa jonkin sortin hoitoon?  Jos hoidetaan vain masentunutta, hoidetaanko vain sairaan yhteisön oiretta?

Masentunutta yritetään vahvistaa/väliotsikko

Suurin osa kirjan sivuista kuvaa terapeutin työtä. Terapeutti yrittää eri harjoitusten avulla opettaa potilasta sanomaan esimerkiksi EI. Terapeutti yrittää saada masentuneen uskomaan, että tämän mielipiteillä ja ajatuksilla on merkitystä, että tämän halut ja toiveet ovat yhtä arvokkaita kuin muidenkin ihmisten halut ja toiveet.

Lapsuuden kodin ilmapiiri, vanhempien kannustavuus tai ei-kannustavuus seuraavat mukana läpi elämän. Jos isä tai äiti on nitistänyt lapsen itsetunnon, sen palauttaminen aikuisena on kovan työn takana. Tätä terapeutit kuitenkin tekevät ja tämän työn eri menetelmistä Krooninen masennus kertoo. Herkistä ja hyväluontoisista ihmisistä yritetään taikoa vahvoja, sillä nykymaailmassa ei muuten pärjää. Toinen keino olisi tietenkin yrittää muuttaa maailmaa sellaiseksi, jossa herkempikin voi elää.

Kirjan mukaan masennuksen takia jää vuosittain työkyvyttömyyseläkkeelle 4500 henkeä ja kaiken kaikkiaan tästä syystä on jo eläkkeellä yli 30.000 henkeä. Eläkkeelle jäämisiä edeltävät yleensä pitkät sairaslomat. Kaiken kaikkiaan masentuneita arvioidaan olevan noin 5 prosenttia aikuisväestöstä eli noin 200.000 henkeä.

Joten masennus on paitsi sairastuneen henkilökohtainen onnettomuus myös merkittävä yhteiskunnallinen ja taloudellinenkin ongelma.

Ritva Sorvali

Kun työ motivoi

Jarmo Liukkonen,Timo Jaakkola,Jukka Kataja, Taitolajina työ – Johtaminen ja sisäinen motivaatio.

Edita 2006.

Jarmo Liukkonen ja kumppanit kyselevät kirjassaan Taitolajina työ, mitä motivaatiolla tarkoitetaan ja miten sitä edistetään? Kirjassa puhutaan sisäisestä ja ulkoisesta motivaatiosta ja korostetaan tietenkin sitä, että sisäinen motivaatio olisi kaikkein tuloksellisin.

Sisäinen motivaatio tarkoittaa sitä, että toimintaan osallistutaan puhtaasta ilosta ja nautinnosta. Ulkoisessa motivaatiossa toimintaa vauhdittavat palkkiot ja rangaistuksen välttäminen.

Sisäinen motivaatio syntyy siitä, että työ itsessään motivoi. Silloin kun työ tyydyttää tekijänsä pätevyyden ja itsenäisyyden kokemuksia, se motivoi. Tuolloin ajan ja paikan taju suorastaan hämärtyy ja toiminta virtaa eteenpäin ikään kuin itsekseen. Pätevyyden ja itsenäisyyden kokemisen lisäksi tarvitaan sosiaalinen yhteenkuuluvuus.

Työmotivaation kannalta olennaista on kontrollin minimoiminen ja vastuun lisääminen. Jos halutaan, että työntekijät tuottavat innovaatioita yrityksen kehittämiseen, päätöksentekoa pitää siirtää yhä laajemmalle. Työntekijät itse kohtaavat asiakkaat ja vastaavat näiden tarpeiden tyydyttämisestä, joten työntekijöiden pitää saada päättää siitä, mitä missäkin tilanteessa tehdään.

Asiakkaat ja työntekijät ovat yrityksen tärkein kaksikko. Johdon ja hallinnon pitää huolehtia siitä, että tuon kaksikon toimintaa ei mikään häiritse. Johto palvelee työntekijöitä.

Kun työntekijät oivaltavat työnsä tarkoituksen, he tekevät siinä mielekkäitä ratkaisuja. Yrityksen tarkoituksen sisäistäneiden työntekijöiden itseohjautuvuus onkin muodostunut yrityksen merkittäväksi kilpailutekijäksi ja tuottanut keksintöjä, innovaatioita sekä jatkuvaa työn kehittämistä ja uudistamista.

Tavoitteeksi sisäinen motivaatio

Työntekijän innostusta ei voi lisätä ulkoapäin millään poppakonsteilla. Sisäinen motivaatio eli innostus työhön syntyy siitä, että työntekijä saa itse valita työnsä, suunnitella sen ja päättää siihen kuuluvista asioista. Tuolloin työaika kuluu huomaamatta, ja alitajunta työstää tehtävää aina kun siihen vain on mahdollisuus.

Negatiivisia viestejä ei kannattaisi liian aikaisin levittää. Ne vaikuttavat työmotivaatioon ja ilmapiiriin. Ihminen elää paljolti tarinoiden varassa. Jos tarinat ovat positiivisia, työ luistaa, mutta jos negatiivisuus alkaa vallata alaa, työ takkuaa.

Tärkeintä olisi saada työntekijöiden todelliset kyvyt mahdollisimman tehokkaaseen käyttöön. Kehityskeskusteluissa pitäisi pohtia kunkin omia intohimoja, kiinnostuksen kohteita ja sitä mikä kenestäkin tuntuu työssä kiehtovalta. Tätä kautta työhön saadaan uutta luova innostuksen ilmapiiri.

Organisaatio on luotava ihmisiä ja heidän tarpeitaan varten. Nyt ei tulla enää ylhäältä alaspäin vaan mennään alhaalta ylöspäin. Yksityisellä puolella tämä onnistuu helpommin, sillä kilpailu pakottaa laatuun ja sopeutumiseen. Julkisella puolella tilanne on vaikeampi.

Yritysten menestys on usein saatu aikaan juuri kääntämällä ylhäältä alaspäin johtaminen toisin päin.

Kun työntekijät kokevat, että heitä ihan oikeasti kuunnellaan ja heidän ehdotuksensa esimerkiksi turhan byrokratian poistamiseksi otetaan tosissaan, he innostuvat työstään aivan uudella tavalla.

Epäsuotuisat olot

Kontrolli kangistaa

Kontrolloiva ilmapiiri, työntekijän työpanoksen väheksyminen ja ahdistava ryhmähenki vähentävät motivaatiota. Hyvät työntekijät lähtevät tällaisesta työpaikasta ja menevät sinne, missä heidän taitojaan arvostetaan. Tuolloin yritys menettää pääomaa ja joutuu satsaamaan uusien työntekijöiden rekrytointiin sekä perehdyttämiseen.

Työntekijöihin pitää suhtautua niin kuin aikuisiin ihmisiin. Aikuinen ei tarvitse perään katsojaa eikä päätöksentekijää. Autonomian lisääminen edellyttää kuitenkin molemminpuolista luottamusta, luottamuksellisia keskusteluja. Esimiehen kannattaisi oivaltaa: ”Jo rakennat aidan itsesi ja alaistesi välille, huomaat johtavasi ohjeitasi odottavaa laumaa, et yksilöitä”.

Sellaiset esimiehet, jotka ovat epävarmoja johtajuudestaan, valitsevat pakottamisen autonomian sijasta. Kuitenkin vain ihmisessä oleva ymmärrys tekee hänestä yrityksen todellisen voimavaran. Sitä kannattaa käyttää hyväksi ja juuri siitä kannattaa maksaa.

Taitolajina työn alkuosa noin sata sivua on erittäin mielenkiintoista luettavaa. Loppuosa on hajanaisempi, sehän koostuukin paljolti harjoituksista. Esipuheessa mainitaan, että alkuosan on kirjoittanut Timo Jaakkola. Täytyy ehdottomasti tutustua hänen muuhunkin tuotantoonsa.

Ritva Sorvali

Sairas työyhteisö sairastuttaa kaikki jäsenensä

Juhani Kopposela, Työyhteisö sairastaa. Studio Yellow House, Helsinki 2005.

Lääninrovasti Juhani Kopposela on tutkinut työyhteisön sairastamista Vantaan seurakuntayhtymän työyhteisökriisin kautta 1990-luvun lopulla. Kun tuota kriisiä ruvettiin lopulta purkamaan, moni työntekijä yllättyi siitä, kuinka laajasta asiasta lopulta oli kysymys. Kukin oli luullut että asia koskee vain häntä itseään tai korkeintaan pientä piiriä.

Kirjan toimittaja Anu Ahonen kertoo jälkisanoissaan, että tämän tapaisia työyhteisön ongelmia eivät voi ymmärtää muut kuin sellaiset ihmiset, joilla on niistä kokemusta. Työntekijät jäävät yksin, syyttelevät itseään eivätkä osaa tai uskalla lähteä etsimään mistään apua. Kirjantekijöiden toive onkin, että kirja auttaisi niitä, jotka tällä hetkellä painivat työyhteisökriisien keskellä.

Pieni selvittämätön asia lähtökohtana

Valtaviksi paisuvat, työaikaa ja henkistä energiaa vaativat ongelmat, saattavat alkaa hyvinkin pienestä asiasta. Aivan pieni selvittämätön asia voi paisua ja saada aikaan syntipukkien etsimisen, syyttelyn, vähättelyn ja vaientamisen. Työntekijät eivät uskalla ottaa asiaa esille, koska pelkäävät miten heille itselleen käy.

Tietysti esimiesten pitäisi hoitaa asia. Kopposelan mukaan kilpailun kiristyessä johtajiksi ja esimiehiksi valitaan kovaotteisia ja yksipuolisia henkilöitä. Näillä henkilöillä ei useinkaan ole esimerkiksi kykyä kestää pienintäkään kritiikkiä, joten työntekijät eivät uskalla esittää kriittisiä kysymyksiä eivätkä nostaa esiin työpaikan ongelmia.

Kun asioita ei uskalleta nostaa esille, ne paisuvat ja suurentuvat. Jos asiat kuitenkin jotenkin purkautuvat esiin, ne työnnetään jonkun ja joidenkin syntipukiksi valittujen syyksi. Kuitenkin juuri näitä syntipukeiksi valittuja pitäisi kuunnella erityisen huolellisesti. Heitä kuuntelemalla saadaan selville, mikä yhteisössä on ollut vialla.

Johtajan viestintätapa voi olla tuhoisaa

Viestintä saattaa mennä pieleen, vaikka kuinka tarkka olisi. Sitä suuremmalla syyllä näin käy, jos yhteisön johtajalla on suorastaan viestintäongelmia. Johtaja saattaa ottaa käyttöön epäeettisiä johtamisen tapoja kuten pelottelun ja huhuilla sekä vihjailuilla hallitsemisen. Hän olettaa, että kun henkilöstöä pitää pienessä pelossa, sitä on helpompi hallita.

Pelotteleva johtaja ei saa selkeää ja rehellistä palautetta, joten johto etääntyy yhä kauemmas sekä työntekijöistä että itse työstä. Etääntymistä lisää vielä se, että tämäntapaisella johdolla on tapana valita lähipiiriinsä vain myötäjuoksijoita, mairittelijoita, kiittelijöitä, hyssyttelijöitä.

Selvitäkseen tällaisessa työyhteisössä työntekijät valitsevat roolinsa. Osa valitsee johtajan liehakoinnin ja turvaa näin itselleen kohtuullisen työrauhan. Osa vetäytyy ja eristäytyy koko työyhteisöstä. Kolmas ryhmä tiedostaa tilanteen eikä hyväksy sitä, mutta ei pysty saamaan muutosta aikaan. Nämä yleensä sairastuvat tai lähtevät pois.

Isännän koira haukkuu

Kopposelan mukaan johtajaa sokeasti imartelevaa työntekijätyyppiä voisi kutsua isännän koiraksi. Koira haukkuu lauman kokoon. Koira on myös kiitoksen kipeä, niinpä johtajan täytyy tämän tästä hyvitellä ja kehua koiraansa. Koira saattaa myös aika-ajoin korvata johtajan, jolloin koiraakin aletaan hännystellä. Tärkeää onkin saavuttaa myös koiran luottamus.

Sairastuneeseen työyhteisöön syntyy muitakin rooleja muun muassa kaikesta huolehtija ja näkymättömät työntekijät. Jos työyhteisö sairastuu, osa työntekijöistä vetäytyy omiin oloihinsa. Sairaisiin käskyihin ja määräyksiin he reagoivat kuulemattomuudella. Sairas työyhteisö sairastuttaa jollain tavoin jokaisen jäsenensä.

Henkinen väkivalta lisääntyy

Henkinen väkivalta työpaikalla voi olla panettelua, juoruilua, huhujen levittämistä, sosiaalista eristämistä ja tiedon panttaamista. Se voi olla myös uhkailua tai vihjailua jonkun työntekijän henkisen terveyden tilasta. Tämä kaikki täyttää työpaikkakiusaamisen tunnusmerkit.

Vähitellen työkaverit alkavat uskoa, että uhri ansaitseekin kohtelunsa. Halventamalla uhria kiusaajat oikeuttavat käyttäytymisensä ja välttyvät tuntemasta syyllisyyttä. Lopulta saatetaan turvautua uhkailuihin ja esittää myös vihjailuja siitä, että uhri olisi henkisesti sairas ja kypsä sairaslomalle.

Parhaiten henkisen väkivallan ja kiusaamisen työyhteisöissä pärjäävät ne työntekijät, jotka saavat sosiaaliset palkintonsa ja palautteensa asiakkailta. Tämä on mahdollista esimerkiksi opetus- ja hoitotyössä. Hyvät asiakassuhteet korvaavat työyhteisön puutteet ja vinoutumat. Työmotivaatioon työpaikan henkinen tilanne tietenkin vaikuttaa lamaannuttavasti.

Tapahtumat kielletään selvittelyvaiheessa

Kun kriisi lopulta puhkeaa, monet sanovat että heillä ei ole mitään osuutta asiaan. Syyllisiksi pyritään leimaamaan ne, jotka ovat ottaneet asian esille. Näistä tehdään vihan ja kaunan kohteita, vaikka osoite on yleensä ihan muualla.

Eteenpäin päästään pilkkomalla asia pieniin osiin. Tosin selvittelyä koko ajan vaikeuttaa se, että jokainen yrittää suojautua. Koska valheiden ja panettelun keinot eivät enää päde, yritetään etsiä muita keinoja suojautua. Luottamus yhteisön sisällä voi kuitenkin syntyä vain siten, että henkisen väkivallan uhreja todella kuullaan.

Selvittelyä vaikeuttaa sekin, että paitsi itseä, saatetaan suojella myös jotakuta muuta. Hyvä veli –järjestelmä ja manipuloiva johtaminen saattavat vaikuttaa vielä selvittelyvaiheessakin. Edelleen saatetaan pelätä, että uhrin puolesta todistaminen aiheuttaa itselle vaikeuksia jatkossa.

Mikään ei ole ollut sitä miltä on näyttänyt

Sairaan työyhteisön työntekijät ovat kauan olleet tilanteessa, jossa mikään ei ole enää aikoihin ollut sitä, miltä se on näyttänyt. Ilmapiiriä on voitu kuvata kolmella tavalla: älä puhu, älä tunne, älä luota. Henkisen painostuksen kohteeksi joutuneet pelkäävät eivätkä pysty vastaamaan tekemisistään. Asioiden oikaiseminen on vaikeaa, koska kaikki tietävät, mutta kukaan ei ole nähnyt.

Yksittäinen työntekijä ei yleensä mahda tilanteelle mitään. Hänen ratkaisunsa voivat olla lähtö työpaikasta tai eristäytyminen koko yhteisöstä. Jos hän kuitenkin haluaa vaikuttaa asioihin, hänen on löydettävä työyhteisöstä toinen, joka kärsii samasta vaivasta. Yhdessä he voivat löytää kolmannen ja niin edelleen. Vähintä mitä voi tehdä, on antaa tukensa niille, jotka ottavat vaikeita asioita esille.

Yleensä sairastuneessa työyhteisössä sairastuvat ensinnä herkimmät henkilöt. Herkästi kokevaa työntekijää ahdistaa se, että hänen sisäinen äänensä käskee häntä tekemään toista kuin mitä hän uskaltaa tehdä tai näkee työpaikallaan tehtävän.

Juhani Kopposelan mukaan avainhenkilöitä työpaikkojen ristiriitoihin ovat esimiehet.

Heidän toimenkuvaansa kuuluu huolehtia siitä, että työntekijät voivat tehdä työnsä hyvin, ja että heillä on sekä henkinen että fyysinen työrauha.

Ritva Sorvali

Käsikirja kiusaamistilanteiden selvittämiseen/väliotsikko

Maarit Vartia ym., Piinan loppu. Kiusaamistilanteiden selvittely työpaikalla. Työterveyslaitos 2008.

Kateus saattaa johtaa erilaiseen kiusaamiseen, jolloin viimeistään ylempien esimiesten on puututtava asiaan. Maarit Vartia ja kumppanit on kirjoittanut kirjan Piinan loppu, jossa annetaan selkeitä ohjeita kiusaamisen lopettamiseksi. Jo laki vaatii lopettamaan kiusaamisen, mutta tietenkin sen lopettaminen on myös työpaikan etu.

Piinan loppu käsittelee asiaa sekä kiusatun että kiusaajan kannalta. Kun asiaa ryhdytään selvittelemään, saattavat jo pienetkin konkreettiset muutokset helpottaa tilannetta. Jos asia vaatii pitempiä selvityksiä, kirja antaa ohjeita erilaisten kokousten järjestämiseen ja niihin valmistautumiseen. Nimenomaan konkreettiset ohjeet ovat tämän kirjan parasta antia.

Kirjan lopussa on myös esitelty ne kaikki tahot, joihin näissä asioissa voi ottaa yhteyttä: työterveyshuolto, ulkopuoliset asiantuntijat, ammattijärjestö ja työsuojelupiiri. Jos mikään taho ei lukuisista yrittämisistä huolimatta saa kiusaamista kuriin, jos kiusattu ei koe saavansa oikeutta, viimeinen keino on vaihtaa maisemaa.

Lähteminen tuntuu tietenkin luovuttamiselta, mutta kun pelissä on oma terveys, mikään hinta ei liene liian korkea. Tosin ei voi muuta kuin taas kerran ihmetellä sitä, että se jolle lähtöä suositellaan, on kiusattu eikä kiusaaja. Kiusaajalle ei pahimmillaan mikään taho mahtane mitään.

Ritva Sorvali

Lääkkeitä johtajuuden kuolemansairauteen

Henkinen johtajuus. Metropoliitta Ambrosius – Henrikki Tikkanen – Timo Kietäväinen. Kirjapaja 2009.

Uuden kirjan Henkinen johtajuus tekijät ovat liikkeellä muun muassa sen takia, että eri tutkimusten mukaan suomalaisten kansantaudiksi on muodostunut masennus. Jo kolmasosa työkyvyttömyyseläkkeelle siirtyvistä saa diagnoosin mielenterveyshäiriöiden takia, ja nimenomaan masennusdiagnoosit ovat kymmenkertaistuneet 20 vuodessa.

Kirjan tekijät olettavat, että yhtenä syynä tähän ovat johtajuuden ongelmat.  Heidän mukaansa keskeinen rooli masennusta aiheuttavien ongelmien ehkäisyssä työpaikoilla on työpaikan sisäisellä ilmapiirillä ja sen johtamisella. Kirjan tekijöiden mukaan työelämän heikoin lenkki löytyykin juuri johtamisesta.

Ulkoapäin ohjautuvuus ja kyseenalaisin mittarein mitattava lyhytaikainen tuloksellisuus syövät työmotivaatiota. Käytettyjen mittareiden mekaanisuus ei välttämättä edes nosta esiin oleellisia asioita. Lyhytnäköisen voittojen huumassa unohdetaan pitkäntähtäimen kehitys ja jopa asiakastyytyväisyys.

Myös heikko erilaisuuden sietokyky syö yrityksen tulevaisuutta. Yksi heikon johtajan keskeisin tuntomerkki on se, että hän hakee ympärilleen vain samanmielisiä. Hän ei ymmärrä, että erilaisuus ja moni-ilmeisyys tuottavat parhaiten uusia ideoita ja parantavat yrityksen tulosta.

Esimerkiksi inhimillinen kateus saattaa ohjata johtajan häätämään sivuraiteelle eri mieltä olevat ja samalla ehkä ryhmän lahjakkaimmat jäsenet. Heikon johtajan on vaikea sietää itseään fiksumpia työtovereita saati alaisia. Näiden saavutuksia on helppo ivata ja vähätellä.

Vahva johtaja sen sijaan suorastaan pyrkii siihen, että alaiset ovat lahjakkaampia kuin hän itse. Alaisten pitäisi kyetä kyseenalaistamaan rakentavasti johdon linjauksia, tällä tavalla he auttaisivat johtajaa ja koko organisaatiota uudistumaan.

Näennäissuorittaminen syö tulosta. Joskus parasta johtamista on se, että asian annetaan vain olla. Joskus jonkun työ saattaa sujua paremmin kotoa käsin, joten kannattaako tuolloin rynnätä ollenkaan aamuruuhkaan? Jos työyhteisössä kannustetaan oman harkintavallan käyttöön, vastuun lisäämiseen ja aloitteellisuuteen, työntekijä saa itse päättää missä hän milloinkin tekee töitään.

Jos taas kyseessä on hierarkkinen virkamieskulttuuri, tämäntapaisia ratkaisuja on vaikea hyväksyä. Byrokraattinen linjajohtaminen tappaa oma-aloitteisuuden ja saattaa tällä tavalla jopa sairastuttaa työntekijät. Jos esimerkiksi esimiesportaassa ei pystytä kyseenalaistamaan jonkun esimiehen tekemää tyhmää päätöstä, vaan toteutetaan sananlaskua ”ei korppi korpin silmää noki”, tilanteesta ei ole ulospääsyä.

Ristiriita syntyy erityisesti siitä, että nykyaikana työntekijöiden koulutus- ja omaamistaso ovat kasvaneet huimasti, mutta johtajuus polkenut paikallaan. Jos asiantuntijatyöntekijöitä kohdellaan koneiston mitättöminä ja aloitekyvyttöminä osina, asiantuntijat lähtevät tai sairastuvat. Huono johtajuus tulee yritykselle todella kalliiksi.

Tsaarinaikainen hallitsija- ja alamaisperinne jyllää edelleen etenkin kunnan ja valtion työpaikoilla. Autoritaarinen johtajuus on naamio henkiselle kypsymättömyydelle ja saattaa estää uudet toimintatavat ja idearikkaiden ihmisten etenemisen. Jos johtaja ei uskalla antaa valtaa ja vastuuta asiantuntijoille vaan puuttuu kaikkeen, hän ei motivoi vaan tappaa työntekijöiden aloitteellisuuden.

Kirjan lopulla tekijät puhuvat johtajuuden henkisestä pohjasta, jota voi kehittää eri tavoilla. Joku menee golf-kentälle, toinen hiljaisuuden retriittiin, joku lukee, joku menee konserttiin. Tekijät arvostavat laaja-alaista yleissivistystä, joka antaa johtajalle eväitä nopeastikin vaihtuvissa arkitilanteissa.

Kirja korosti ehdottoman luottamuksen merkitystä, mutta ei niinkään puhunut siitä, miten tuo luottamus luodaan. Tekijät näkevät johtajan enemmänkin yksinäisenä taistelijana, joka hakee tukea jostain talon ulkopuolelta.

Mutta jos luottamus on molemminpuolista, johtaja saa tukea myös työryhmältään. Jos porukka tietää, missä ja milloin johtaja on tavoitettavissa, mistä hänelle voi puhua ja että häneen todellakin voi luottaa, paras tuki on lähempänä kuin johtaja arvaakaan.

Ritva Sorvali

Masennus vie ilon ja työkyvyn

YLE/FST 5.7.2006, Lohtua ja kauneutta, keskusteluohjelma. YLE TEEMA 5.7.2006, Todellinen Jane Austen.

Katselin sattumalta kaksi erinomaista tv-ohjelmaa. Lohtua ja kauneutta –ohjelmassa keskusteltiin siitä, mikä tekee elämästä elämisen arvoisen. Joukko tiedemiehiä ja taiteilijoita pohdiskeli kysymystä.

Minut pysäytti erityisesti venäläisen naisen puheenvuoro. Hän kertoi sairastaneensa kahden vuoden masennuksen. Hän eritteli tunteiden ja järjen mahdollisuuksia tuossa tilanteessa. Hän kertoi pystyneensä järjellään analysoimaan elämäänsä, mutta siitä ei ollut hänelle tuossa tilanteessa mitään hyötyä. Järki ei mahtanut mitään sille, että hän oli täydellisesti menettänyt elämänhalunsa ja elämänilonsa.

Masennuksen kokenut nainen ei kertonut mitään yksityiskohtia tilanteestaan vaan pelkästään vahvan kokemuksensa. Hän oli ollut nuo kaksi vuotta kuin jäässä ja elänyt vain puolella liekillä. Musiikki pelasti hänet lopulta takaisin täysipainoiseen elämään.

Ohjelma kirjailija Jane Austenin (1775-1817) elämästä kertoi yhden syyn masennukseen ja työkyvyn menetykseen. Jane Austin joutui muuttamaan perheensä mukana uudelle paikkakunnalle. Hän ei olisi halunnut muuttaa, mutta rahattomana hänen piti seurata isäänsä ja äitiään. Pakon sanelema muutto vei häneltä kirjoituskyvyn lähes kymmeneksi vuodeksi.

Uudella paikkakunnalla hänellä ei ollut mahdollisuutta keskittyä kirjoittamiseen, vaan hänet pakotettiin seuraelämän humuun ja sumuun, jossa hän ei viihtynyt ollenkaan. Hän pelkästään kärsi juhlista, illanvietoista, naurusta ja mekastuksesta. Niinpä hän eli vain puolella liekillä ja kulki kuin varjo juhlasta toiseen.

Isän kuoleman jälkeen kirjailija pääsi muuttamaan takaisin lapsuudenkyläänsä ja ryhtyi jälleen kirjoittamaan. Ohjelma Jane Austenin elämästä kertoi selkeästi sen, että kun luova ihminen pakotetaan johonkin sellaiseen, jota hän ei halua, hänen luovuutensa tyrehtyy. Hän vain kärsii ja kituu, mutta ei saa mitään aikaiseksi. Hän masentuu.

Masennus oire sairaasta yhteisöstä

Jukka Tontti, Monimielinen masennus. Vastapaino 2008.

Kirjaan Monimielinen masennus on haastateltu 240 suomalaista. Haastatelluilta on kysytty esimerkiksi, mitä pitäisi tehdä kun tuntee itsensä masentuneeksi? Lisäksi kirjan tekijä  sosiaalipsykologi Jukka Tontti analysoi masennuksen syitä siteeraamalla julkkisten tunnustuksia ja alan tutkimuksia.

Näistä eri aineistoista on koottu neljän reseptin sarja. Yksi hoitotapa on purkaa masennus työhön ja liikuntaan, toinen irtaantua jokapäiväisistä kuvioista, kolmas kertoa asiasta tutuilleen ja neljäs mennä lääkäriin. Jos kolme ensimmäistä konstia eivät kerta kaikkiaan riitä, vasta tuolloin kannattaa turvautua lääkäreihin ja lääkkeisiin. Kirjassa suhtaudutaan kriittisesti masennuslääkkeisiin.

Tontti tutkii erityisesti masennuksen ja yhteiskunnan yhteyksiä. Hänen mukaansa masennus ei niinkään ole yksilön sisäinen sairaus vaan yksilön tapa reagoida ympäröivään yhteiskuntaan. Jos yhteiskunta/yhteisö/työpaikka tai perhe on sairas, terve ihminen oireilee.

Sairaus voi parantaa Masennusta ei voi hoitaa vain tämän hetken sairautena, vaan yksilön koko elämänhistoria on avattava uudelleen. Masennus ei välttämättä ole aina negatiivinen asia vaan sen voi nähdä tienhaarana, merkkinä jostain uudesta, se saattaa parantaa meidät. Se ei ole mikään tila, vaan muutosprosessissa olemista.

Eikä masennus ole siitä kärsijän yksityinen tila vaan kollektiivinen ongelma. Masennuksen hoidossa pitää Tontin mukaan aina selvittää, mistä masennus johtuu? Masennuksen selitysmallit jaetaan vanhastaan biologisiin ja sosiaalisiin. Vaikka sosiaaliset syyt tulevat selvästi ihmisen ulkopuolelta, saatetaan sairastunut syyllistää: hän on niin heikko.

Tontti kyseleekin, onko kyse terveestä reaktiosta vai sairaudesta, jos liian pitkiä työpäiviä raatava työntekijä väsyy? Jos taloudellinen ahdinko masentaa, onko kyse terveestä reaktiosta vai sairaudesta? Onko masennus näissä tilanteissa yksilön ominaisuus vai oire muiden tahojen sosiaalisen vastuun pakoilusta.

Hoitajien ja lääkäreiden pitäisikin kysyä, millainen sairastuneen elämäntilanne oli ennen masennusta, millainen todellisuus näkyy masennuksessa läpi? Millainen todellisuuden pitäisi olla, jotta masennus voidaan ehkäistä tai parantaa? Masennus kertoo jotain oleellista meidän ajastamme.

Toivottomuus masentaa Toivon menettäminen on Tontin mukaan masennuksen keskeisin oire. Kun toivotonta ryhdytään hoitamaan, hänen mielensä terapoidaan ja lääkitään tasapainoon, josta puuttuvat intohimo, rohkeus, mielikuvitus sekä kaiken uutta luovan joskus tuskallinenkin synnyttäminen. Ihmiseltä viedään samalla myös kyky ja tarve kysyä: miksi? Toivottomuuden syihin eli masentuneen ympäristöön ei yleensä puututa.

Tällaisesta hoitomuodosta nousee maallikolle etsimättä mieleen ajatus, että näin tuhotaan suomalaisen yhteiskunnan luovuus. Jos masennus voi kehittyä esimerkiksi työnpaikan ahdistavista oloista, ja lääkkeillä masentunut tavallaan nitistetään hiljaiseksi, mitä menetetään? Mitä menetetään, jos työntekijästä lääkkeillä poistetaan intohimo, rohkeus, mielikuvitus ja luovuus?

Masennus kehittyy useimmiten vähitellen erilaisten toiveiden romuttuessa. Masennus voi myös johtua yksilön ihanteiden ja todellisuuden välisestä syvästä kuilusta. Masennuksen kuittaaminen pelkästään yksilön sairaudeksi ei tee oikeutta sen enempää masentuneen kokemukselle kuin niille olosuhteille, joissa masennutaan.

Tontin kirjassa on runsaasti viittauksia paitsi muuhun alan kirjallisuuteen myös Tontin itsensä aikaisempiin tutkimuksiin. Uutta minulle oli hänen mainintansa siitä, että nykyajan sosiaalitieteet eivät jostain syystä ole viime aikoina halunneet tutkia masennuksen yhteiskunnallisia syitä.

Tontti on tutkimustensa perusteella vahvasti sitä mieltä, että masennuksella on ensisijaisesti yhteiskunnalliset syyt. On hyvä että tämäkin näkökulma nostetaan näin vahvasti esille. Onhan kyseessä yksi merkittävimmistä kansantaudeistamme, jonka perusteella jaetaan runsaasti sairaslomia ja eläkepäätöksiä.

Ritva Sorvali

Mistä työperäinen masennus johtuu?

Sekä Helsingin Sanomat että Kouvolan Sanomat julkaisivat 4.9.09 puolen sivun artikkelin siitä, kuinka masennus pudottaa vuosittain tuhansia ihmisiä työelämästä. Artikkeleissa ruoditaan lähinnä sitä, minkä tyyppisiltä työpaikoilta eläkkeelle tai sairaslomille eniten jäädään.

Helsingin Sanomat oli taustoittanut juttuaan tiedolla, jonka mukaan viime vuonna (2008) masennuksen takia siirtyi eläkkeelle 4000 henkilöä ja kaiken kaikkiaan tästä syystä on eläkkeellä 38000 ihmistä.

Yhdeksi työperäisen masennuksen syyksi artikkeleissa nähdään työn fyysinen rasittavuus ja ainainen kiire. Myös se, että työntekijä ei koe voivansa riittävästi vaikuttaa työhönsä, koetaan ongelmaksi. Töiden organisointi ja työtehtävien järkevä jakaminen voivat olla puutteellisia.

Ilmeisesti työperäisen masennuksen syitä on tutkittu suhteellisen vähän. Tästä aiheesta on kuitenkin olemassa ainakin sosiaalipsykologi Jukka Tontin tutkimuksia kuten Monimielinen masennus (2008). Tutkimuksissaan Tontti päätyy toteamaan, että masennus ei ole niinkään yksilön sisäinen sairaus vaan yksilön tapa reagoida epätoivoiseen tilanteeseen.

Jos yhteiskunta, yhteisö, työpaikka tai perhe on sairas, terve ihminen oireilee. Jos esimerkiksi työpaikalla ei ole mitään toivoa siitä, että vaikeiksi koettuihin asioihin olisi saatavissa muutosta, ihminen masentuu. Juuri toivon menettäminen masentaa.

Ehkä työperäisen masennuksen voi rinnastaa homeen aiheuttamiin sairauksiin. Jos hoidetaan vain homeelle altistunutta työntekijää eikä korjata työpaikan homepesäkkeitä, hoidetaan vain oireita, ei poisteta varsinaista sairauden aiheuttajaa. Ja kun yksi työntekijä on saateltu eläkkeelle, etsii työpaikalla jylläävä virus pian toisen kohteen.

Mistä kaikista asioista työperäinen masennus johtuu? Voiko masennusta ja homeallergiaa kuvatulla tavalla verrata toisiinsa? Toivottavasti esimerkiksi jollakulla työterveyshuollon, työsuojelun tai muun vastaavan tahon henkilöstöllä on asiasta tietoa.

Ritva Sorvali

Rohkea on kaikkein kiltein

Juha Vainio analysoi kirjoittajavieraana mielenkiintoisesti (KS 14.12.08) joulupukin kysymystä: onko täällä kilttejä lapsia? Kiinnostuin erityisesti Vainion esille nostamasta tottelevaisuuskiltteydestä. Sitähän pukkikin varmaan tarkoittaa kysymyksellään, eli että ovatko lapset olleet tottelevaisia?

Kun pukin kysymys nykyään puolileikillään siirretään myös aikuisten maailmaan, kiltteydelle löytyy monia merkityksiä ja erilaisia vastakohtia. Yksi kiltteyden vastakohta on rohkeus.

Rohkeutta tarvitaan muun muassa työpaikoilla, kuten Vainiokin esittää. Rohkeutta on puolustaa kaltoin kohdeltua ja paljastaa ”valtaa hamuavia, sosiaalisesti taitavia, lipeviä lipeäkaloja”. Kiltti on tällaisissa tilanteissa yleensä hiljaa. Kiltteys voi siis olla myös pelkuruutta.

Kiltteys on kuitenkin periaatteessa myönteinen asia. Kiltti ihminen on hyvä ihminen, hänen pitäisi vastustaa pahaa. Mutta kun hän näkee jotakuta kohdeltavan väärin tai suoranaista epäoikeudenmukaisuutta, meneekö hän väliin? Uskaltaako hän nousta jopa ylempiään vastaan? Jos hän näin tekee, onko hän tuolloin enää kiltti? Jonkun mielestä ei ole. Peruskiltin kuuluu olla hiljaa rivissä.

Kirjoituksensa lopulla Vainio nostaa esiin ihmistyypin, jota eräiden tutkimusten mukaan on yksi prosentti ihmisistä; persoonallisuushäiriöisen psykopaatin, sosiopaatin tai narsistin. Tätä joukkoa on näiden laskelmien mukaan uudessa Kouvolassakin vajaat tuhat ihmistä. Alan kirjallisuus kertoo, että tämäntyyppiset ihmiset hakeutuvat mielellään johtopaikoille.

Kun hyvä ihminen näkee tällaisen henkilön mellastavan vaikkapa työpaikallaan, hän ei voi enää olla pelkästään kiltti. Hänen pitää olla rohkea vaikka oma henki ja terveys menisi. Rohkea on nimittäin loppujen lopuksi kaikkein kiltein. Rohkea laittaa itsensä likoon tärkeäksi kokemansa asian takia.

Voisiko joulupukki muuttaakin kysymyksensä muotoon: Onko täällä rohkeita lapsia?

Ritva Sorvali

Sandy Hotchkiss, Miksi aina sinä?

Narsismin seitsemän syntiä. Basam Books 2005

Itsekkyys, toisten tarpeiden ylikävely, piittaamattomuus, häpeämättömyys, ylimielisyys, kateus, vaativuus, rajattomuus leimaavat joitain tuntemiamme ihmisiä. Sandy Hotchkiss kiteyttää tämän kaiken sanaan narsismi. Narsistit ovat itsekeskeisiä eivätkä kykene terveeseen vastavuoroiseen ihmissuhteeseen.

Häpeä on kaiken epäterveen narsismin taustalla piilevä tunne ja kyvyttömyys käsitellä häpeää johtaa narsistille tyypillisiin elkeisiin, asenteisiin ja käyttäytymiseen. Aina löytyy joku parempi, älykkäämpi, kauniimpi, menestyvämpi, joka saa narsismin tuntemaan häpeää ja kateutta.

Kateus onkin yksi narsistin päällimmäinen tunne. Joskus kateus verhoutuu ylenpalttiseen ihailuun ja ylistykseen, jota saattaa täydentää jokin itseä väheksyvä huomautus. Valtaapitävien liehittely on myös narsistisen kateuden ilmenemismuoto. Mielistelemällä narsisti pyrkii hallitsemaan vallassaolijaa ja samalla vaikuttamaan tähän.

Hotchkiss palauttaa häpeän ja kateuden ja muut narsismin piirteet varhaislapsuuden kokemuksiin. Jollei vauva ensimmäisten elinkuukausiensa aikana saa kokea olevansa ihailtu ja rakastettu, hänen sieluunsa jää narsistinen vamma. Lapsi oikeastaan syntyy toisen kerran, kun hän kehittyy ensimmäisten kuukausiensa aikana itsenäiseksi yksilöksi.

Työpaikoilla narsistinen henkilö saa muut hämmennyksiin kehumalla, nolaamalla ja manipuloimalla suurin piirtein samanaikaisesti. Hotchkisson antaakin narsistin uhreille selviytymisohjeita. Keskeisin ohje on tiedostaa tilanne, jotta osaa pitää puoliaan. Ihmiset ovat narsistille vain välineitä, joten älä odota häneltä mitään.

Kun tiedostaa tilanteen, osaa suojella itseään. Kun tiedostaa sen, että narsisti valehtelee, huijaa, halveksii, loukkaa, käyttää toisia hyväkseen eikä pysty tuntemaan myötätuntoa, ei pety kun huomaa tällaista taas tapahtuvan. Ei kannata myöskään kuvitella, että voisit muuttaa narsistin tai että narsisti juuri sinua kohtaan olisikin inhimillinen.

Työympäristö voi myrkyttyä, jos vallankahvassa on tunne-elämältään taaperoikäisen tasolla jäänyt henkilö. Pelko, epäluottamus ja uupumus tekevät ilmapiirin kylmäksi ja heikentävät myös tuottavuutta. Narsisti imartelee, tarjoaa palkkioita, nöyryyttää, manipuloi ja yrittää kaikin tavoin saada vallan itselleen.

Työyhteisössä narsisti voi panna liikkeelle juorun, jonka mukaan jossakussa henkilössä on jotain vikaa tai tämä ei pysty enää suoriutumaan työstään. Tämä saattaa onnistua niinkin, että ne jonkun henkilön kyvyt, joita aiemmin pidettiin ansioina, aletaankin nähdä vikoina. Henkilöstä saadaan näin sopiva syntipukki, jota voi käyttää yhteisön yhtenäisyyden korostamisessa.

Narsisti valikoi suosikeikseen sellaisia, jotka kykenevät kohottamaan hänen omaa itsetuntoaan. Sihteeristä voidaan tehdä uskottu avustaja. Tämän erinomaisuutta rummutetaan joka käänteessä, mikä herättää närää työkavereissa. Narsistin suosikkia ei kuitenkaan kannata suututtaa.

Kateus työpaikalla saattaa ilmetä toisen työpanoksen vähättelynä, kilpailuhenkisenä itsetehostuksena tai se voi piillä myös ylenmääräisen kehumisen taustalla. Vähättelemällä riistetään toiselta arvo, kilpailemalla yritetään nostaa omia osakkeita toisen avulla ja mielistelemällä yritetään välttää kateuden herättämää häpeää.

Ylenpalttisella kehumisella voi olla monia tarkoituksia. Sillä voidaan yrittää lahjoa mahdollinen kilpailija. Kyse on monimutkaisesta kaksintanssista, joka näyttää liehakoinnilta. Jos vallassa oleva narsisti harrastaa tällaista kyse kateuden yhdestä ilmenismuodosta.

Miten tulla toimeen vaikkapa narsistin alaisena? Sandy Hotchkiss neuvoo välttämään narsistia viimeiseen asti. Jos narsistin pystyisi näkemään pienenä lapsena, joka tämä tunne-elämältään onkin, olisi ehkä helpompi sietää hänen oikkujaan. Kaikenlaista narsistin ärsyttämistä kannattaa välttää.

Omia ansioita ei kannata ottaa narsistin aikana puheeksi, kannattaa olla mahdollisimman huomaamaton. Tunnista kateuden merkit: arvostelu ja ylenpalttinen kehuminen. Älä missään vaiheessa jätä narsistia varjoosi. Älä missään nimessä päästä narsistia omaan yksityiselämääsi.

Hyväksy se, että narsistin hallitsemassa työyhteisössä on oltava koko ajan varpaillaan. Et voi olla narsistin valtapiirissä oma itsesi tulematta syödyksi elävältä. Joten tarvitset paljon voimaa säilyttääksesi edes osan vapaudestasi ja itsenäisyydestäsi narsismin hallitsemalla työpaikalla.

Sairaslomien syyt pitää selvittää

Helsingin Sanomien pääkirjoitus puuttui 2.7. tärkeään aiheeseen, erityisesti mielenterveyssyistä lisääntyviin sairaslomiin. Näiden syiden takaa löytyy usein työpaikan huono ilmapiiri ja huono johto.

Kirjoituksen mukaan ”Oikeudenmukaisesti kohdelluiksi itsensä tuntevat työntekijät sairastivat 20-30 prosenttia vähemmän kuin ne, jotka kokivat työssään epäoikeudenmukaista kohtelua. Reilun pomon alaisten psyykkinen rasitus mitattiin 50-70 prosenttia pienemmäksi kuin epäreilun pomon alaisten.”

Lisäksi pääkirjoituksessa todetaan, että mielenterveyssyistä myönnetty sairasloma kohottaa ennenaikaiselle eläkkeelle lähdön riskin 14-kertaiseksi vielä viisi vuotta sairauden jälkeen.

Joten työpaikan huonoon ilmapiiriin ja huonoon johtoon kannattaa jo taloudellisistakin syistä kiinnittää huomiota. Tällä palstalla on kirjoitettu muun muassa työpaikkakiusaamisesta ja sen hoidosta ja yllytetty tutkimaan nämä tapaukset entistä tarkemmin.

Jutussa ”Henkinen väkivalta rehottaa työtuvallisuuslaista huolimatta”(HS 27.6.2006) todetaan, että kun työpaikkakiusaamistilanteita selvitellään ”Virallisorganisaatiot ovat kuitenkin useimmiten työnantajan puolella. Kokemus osoittaa, että työntekijä on aina yksin.”

Mutta onko se työnantajan puolella olemista, että työntekijän ongelmia ei kuunnella vaan hänen tilanteensa annetaan huonontua ja hänet päästetään sairastumaan? Ilmeisesti tämä ei ole kenenkään etu.

Erityisen pahalta tuntuu se, että jutun mukaan edes työterveyshuolto ei uskalla ottaa kantaa asioihin, ”sillä kaksivuotinen sopimus työnantajan kanssa on aina sopivasti katkolla”. Onko niin että  kiusatuksi itsensä kokevaa ja sen takia sairaslomaa hakevaa potentiaalista mielenterveyspotilasta ei halutakaan tukea ennalta ehkäisevästi?

Vai löytyykö viranomaisorganisaatiosta sellainen taho, joka haluaa ihan oikeasti kuunnella työpaikan ilmapiiriä ja pystyy sen parantamiseksi myös jotain tekemään? Koska mielenterveyssyistä myönnetyt sairaslomat alkavat horjuttaa jo Suomen kansantaloutta, tällaisen tahon pitää löytyä.

Ritva Sorvali

Kouvola

Tunneäly työelämässä tärkeää etenkin johtajille

Daniel Coleman, Tunneäly työelämässä. Otava 1999.

Daniel Colemanin Tunneäly työelämässä suomennettiin heti ilmestymisensä (1998) jälkeen.  Ilmeisesti juuri tämäntapaiselle teokselle oli myös Suomessa tarvetta. Käsitteleehän Coleman kirjassaan sitä, miten työelämässä ei enää pärjääkään pelkällä tietotaidolla vaan pitää olla myös kykyä tulla toimeen sekä itsensä että toisten kanssa.

Colemanin mukaan ihmissuhdetaidot ovat ruvenneet painamaan valinkauhassa yhä enemmän kun valitaan uutta henkilöstöä, mietitään ylennyksiä tai vähennetään työntekijöitä.

Yhä enemmän arvostetaan henkilökohtaisia ominaisuuksia kuten aloitekykyä, empatiaa, sopeutuvuutta ja suostuttelutaitoja.

Tunneäly työelämässä ei tarkoita pelkästään mukavaa käytöstä vaan kykyä sanoa joskus asiat aivan suoraankin. Tunneäly ei myöskään ole pelkästään tunteiden valtaan antautumista vaan tavoitteena on tunteiden hallinta ja tällä tavalla kitkattoman työskentelyilmapiirin turvaaminen. Colemanin mukaan sekä miehet että naiset ovat periaatteessa keskimäärin yhtä lahjakkaita tässä suhteessa. Molemmista voi löytyä kehittynyttä tunneälyä, jota vanhastaan on kutsuttu nimellä kypsyys.

Johtajan tunneälyn puute voi tuhota firman

Tunnetaidot ovat Colemanin mukaan erityisen tärkeitä johtajille. Johtajan kyvyttömyys ihmissuhteissa haittaa kaikkien työn sujuvuutta, aiheuttaa viivästyksiä, herättää katkeruutta, heikentää motivaatiota ja sitoutumista sekä synnyttää vihamielisyyttä ja välinpitämättömyyttä.

Lienee itsestään selvää, että tällaisia tunteita aiheuttava ei johda firmaansa menestykseen vaan tuhoon.

Tunneälykäs ihminen kykenee intuitioon ja luottaa omaan intuitioonsa. Hänellä on eräänlainen tunne-elämän nuottikorva, joka auttaa häntä ottamaan vastaan hänen kehonsa lähettämiä merkkejä.

Jos työntekijä saa työpaikallaan kuunnella omaa kehoaan ja toteuttaa saamiaan impulsseja, hän hyödyntää työnantajaansa parhaalla mahdollisella tavalla. Hyvät työntekijät hakeutuvatkin työpaikkoihin, joissa voivat toteuttaa koko arsenaaliaan.

Tällaisissa työpaikoissa ihmiset voivat käyttää hyväkseen omaa mielenkiintoaan, joka on ihmisen arvokkain voimavara. Mielenkiinnon ohjaamina ihmiset pystyvät tarkkailemaan sitäkin, mihin ollaan menossa ja kertomaan esimiehilleen, jos suunta on väärä. Työpaikalla pitää olla sellainen ilmapiiri, jossa uskalletaan avata suu silloinkin kun johdon esittämä suunta koetaan vääräksi.

Mielenkiintonsa ohjaamina työntekijät saavat uusia ajatuksia, joista pitää voida kertoa eteenpäin ja joita ei saa alkuunsa murskata. Uusia ituja pitää suojella ja varjella liian varhaiselta ja ankaralta kritiikiltä. Kun ihmisen mielenkiintoa arvostetaan, hänet täyttää eräänlainen virtaus, joka on paras mahdollinen motivaation lähde. Ihmisen voimakkain motivaatio tuleekin sisältä päin, ei ulkoisista palkkioista.

Sosiaalinen tutka ohjaa suunnistusta

Myös empatia eli ihmisen sosiaalinen tutka alkaa sisältäpäin. Sosiaalinen tutka auttaa huomaamaan muiden lähettämiä tunneviestejä ja vastaamaan niihin. Se auttaa myös kuuntelemaan ihmisen sanallista viestiä. Kuuntelemisen taito innoittaa muita puhumaan. Kaiken kuuntelemisen tavoitteena on se, että asiakkaalla pitää olla parempi olo lähtiessään liikkeestä kuin sinne tullessaan oli kaupan suhteen käynyt miten hyvänsä.

Voimme vaikuttaa toistemme tunteisiin, tunteet tarttuvat. Tunteet tarttuvat suorastaan helposti, koska niiden välittämät viestit saattavat olla elintärkeitä, väittää Coleman. Tunteet varoittavat, kutsuvat, suuntaavat huomiota, hälyttävät. Ne sisältävät sanatonta tietoa, ne ovat huipputehokkaita viestinviejiä. Tunnetalous on tunnevaihtojemme summa. Voimme parantaa toistemme oloa tai tehdä sen todella kurjaksi.

Esimerkiksi neuvottelussa ei Colemanin mukaan voi menestyä ellei osaa tulkita vastapuolen tunteita. Taitavat neuvottelijat huomaavat ne kohdat, jotka vastapuolelle ovat todella tärkeitä ja antavat niissä periksi ja vaativat samalla myönnytyksiä siellä, mitkä eivät näytä olevan niin tärkeitä.

Erityisesti johtajan pitää osata tunnistaa tunteita. Johtaja on tavallaan peili, joka heijastaa ryhmänsä kokemukset ja tuntemukset sen nähtäväksi. Johtaja on myös organisaation tunneilmaston tärkein lähde. Johtajasta säteilevä into saa ryhmän liikkeelle: johtajuus on tarmon antamista. Tai johtaja voi tappaa koko organisaation sielun.

Vaikka Colemanin kirjan ilmestymisestä on lähes 10 vuotta, sen sisältämät asiat tuntuvat edelleen ajankohtaisilta. Erityisesti johtajien soisi tutustuvan tähän teokseen, jos eivät sitä vielä tunne.

Ritva Sorvali

Työpaikan huono ilmapiiri tulee liian kalliiksi

Helsingin Sanomien pääkirjoitus puuttui 2.7. tärkeään aiheeseen, erityisesti mielenterveyssyistä lisääntyviin sairaslomiin. Näiden syiden takaa löytyy kirjoituksen mukaan usein työpaikan huono ilmapiiri ja huono johto.

Kirjoituksen mukaan ”Oikeudenmukaisesti kohdelluiksi itsensä tuntevat työntekijät sairastivat 20-30 prosenttia vähemmän kuin ne, jotka kokivat työssään epäoikeudenmukaista kohtelua. Reilun pomon alaisten psyykkinen rasitus mitattiin 50-70 prosenttia pienemmäksi kuin epäreilun pomon alaisten.”

Jutussa ”Henkinen väkivalta rehottaa työturvallisuuslaista huolimatta”(HS 27.6.2006) todetaan, että kun työpaikkakiusaamistilanteita selvitellään ”Virallisorganisaatiot ovat kuitenkin useimmiten työnantajan puolella. Kokemus osoittaa, että työntekijä on aina yksin.”  Jutun mukaan edes työterveyshuolto ei uskalla ottaa kantaa asioihin, ”sillä kaksivuotinen sopimus työnantajan kanssa on aina sopivasti katkolla”.

Mutta onko edes työnantajan etu, että työntekijän ongelmia ei kuunnella vaan hänen tilanteensa annetaan huonontua ja hänet päästetään sairastumaan?  Eikö kiusatuksi itsensä kokevaa ja sen takia sairaslomaa hakevaa nimenomaan pitäisi kuunnella ajoissa, jotta hänen työkuntonsa saataisiin pelastettua. Ei liene työnantajankaan etu, että osa henkilökunnasta on sairaslomalla.

Jollei nykyisestä viranomaisorganisaatiosta löydy sellaista tahoa, joka haluaa ihan oikeasti kuunnella työpaikan ilmapiiriä ja pystyy sen parantamiseksi myös jotain tekemään, sellainen taho pitää mitä pikimmin perustaa. Koska mielenterveyssyistä myönnetyt sairaslomat alkavat horjuttaa jo Suomen kansantaloutta, niiden syyt pitää selvittää ja asialle pitää voida tehdä jotain.

Ritva Sorvali

Kouvola

Työuupumuksella ja fyysisillä sairauksilla on yhteys

Naisilla tuki- ja liikuntaelinten sairaudet ja miehillä sydän- ja verenkiertoelinten sairaudet ovat selvästi yhteydessä työuupumukseen. Tämä käy ilmi Työterveyslaitoksen tutkimuksesta.

Tutkimus on juuri julkaistu kansainvälisessä Journal of Psychosomatic Research -lehdessä. Tutkimus tehtiin yhteistyössä Kansanterveyslaitoksen kanssa Terveys 2000 -aineiston pohjalta.

Työuupumus on pitkittynyt stressioireyhtymä, johon voi liittyä uupumusasteista väsymystä, kyynistyneisyyttä ja alentunut ammatillisen aikaansaamisen tunne. Työuupumuksen yhteys masennukseen ja muuhun psyykkiseen pahoinvointiin on ollut tutkijoiden ja työterveyshuollon henkilöstön kiinnostuksen kohteena pitkään. Työuupumuksen yhteys ruumiillisiin sairauksiin on sen sijaan jäänyt vähemmälle huomiolle eikä sitä ole juuri tutkittu. Tässä tutkimuksessa työuupumuksen ja fyysisten sairauksien välillä todettiin selvä yhteys. Ruumiilliset sairaudet olivat sitä yleisempiä, mitä vakavammasta työuupumuksesta oli kysymys. Vakavasti työuupuneista yli 70 % kärsi jostain lääkärin toteamasta fyysisestä sairaudesta.

Miehet ja naiset kärsivät eri sairauksista

Miehillä työuupumus on yhteydessä sydän- ja verenkiertoelinten sairauksiin, naisilla taas tuki- ja liikuntaelinten sairauksiin. Vaikka nämä molemmat sairausryhmät ovat usein yhteydessä myös mielialaan, työuupumuksen yhteys niihin ei selittynyt masennusoireilla.

Työolot sopeutettava työntekijän voimavaroihin

Työuupumusta ja siitä mahdollisesti aiheutuvia terveyshaittoja ehkäisevät työn kohtuulliset vaatimukset, riittävät voimavarat työssä ja jatkuva työyhteisön kehittäminen. Työssä käyvien sairastavuus on Terveys 2000 -aineiston mukaan melko yleistä. Kaikki sairaudet eivät kuitenkaan rajoita työkykyä. Jotta voitaisiin saavuttaa kansallinen tavoite työuran pidentämisestä ja jotta työuupumusta voitaisiin ehkäistä, tulisi työtä tarvittaessa sopeuttaa työntekijän voimavarojen mukaiseksi.

Julkaistu 10.8.2006